Evidence-based practice（EBP）やその研究にかかわる方々に，リレー形式でEBPのバトンをつないできた本連載も，今回が最終回です。連載を読んでくださった方々の中には，「よし！　明日からできることを実践しよう！」と思われた方もいれば，「私には難しいな……」と感じた方もいるかもしれません。でも，どちらの方々にもEBPのバトンを託したく，EBPのアプローチを整理したいと思います。

あらためてEBPとは何か

　本連載では「利用可能な最良のエビデンス・医療者の経験・患者の価値観を統合し，最善の医療を行う」とのEBPの定義^1）に基づき，「疑問の明確化」「情報の入手」「情報の吟味」「適用」「評価」という5つのStep（第2回参照）に沿ってEBPを紹介してきました。

　臨床での困り事を解決したい，自分（たち）の経験だけではうまくいかない，もっといいケアがしたい――そのような場面で，エビデンスをよりどころの一つとしながら，患者さんのアウトカムの改善をめざす実践の過程がEBPであると言えるでしょう。

　本連載で紹介した事例はどれも，より良い患者アウトカムをめざした取り組みでした。その際に，どのプロセスがエビデンスに基づいているのか？　との観点から考えると，次のように整理できます。

●複数のスタッフが関与するケアや治療のより良い方法を探し，標準化する部分をくみ上げていく（第5回）。

●患者・家族といった個々の対象者の置かれている状況に合わせて対応する（第7回）。

●複数のスタッフが，共通して用いることができるアプローチにより，対象者の個別性に寄り添っていく（第8回）。

　また，本連載では触れませんでしたが，EBPは「地域」「社会」といったより大きな集団を対象とすることもあります。EBPに対して，「個別性を軽視している」「ガイドラインを遵守さえしていればよい」，あるいは「看護研究に取り組むことですか？」などと言われることもありますが，いずれも誤解であると本連載の事例からもわかります。

　EBPにおける「エビデンスの使い方」とは，エビエンスを臨床に当てはめる作業ではなく，「最善の医療」をめざす意思決定の過程であり，その根拠の一つとして「利用可能な最良のエビデンス」に基づくものであると，あらためて強調したいと思います。

EBPを促すリーダーシップと組織文化

　EBPを阻害・促進する要因にはさまざまなものがあります。本連載では特に，リーダーシップや組織文化に注目して解説しました（第3回参照）。その理由は，EBPには多くのステークホルダーが介在するため，臨床看護師の立場では患者さんや家族とのかかわりの前に，多岐にわたる医療者間の調整を要するからです。

　一方で，リーダーシップの発揮を求められる立場の人たちも，「エビデンスを使う・広める」ことを難なく行っているわけではありません。エビデンスという最良の知識を他のスタッフらと共有し，チームの課題やニーズを把握しながらエビデンスを浸透させていく過程^2）には困難も伴います。本連載でも，次にまとめるようにそれぞれの立場で課題と向き合い，チームで取り組む過程が紹介されました。

●看護部長は明確なビジョンを示し組織変革を継続する変革的リーダーであり，各部署の師長はEBPの実装を推進する要である。EBPの熟知とともに，先を見越して根気強く取り組む行動力と，スタッフの努力と学習を支持するリーダーシップが必要（第4回）。

●さまざまな領域の認定看護師や専門看護師が，お互いの疑問や課題を共通のフレームワーク（例：アイオワモデル）を用いて，EBPのプロセスに沿って共有することで，EBPの取り組みを互いに後押しする（第6回）。

●EBPの実装では，時に，これまで行ってきた方法を変えるという過程を伴う。医療者や患者さんに生じる新たな負担など，導入から実装までのポイントを押さえながら進める（第10回）。

　EBPは，臨床でのつまずきや困りごとからスタートします。そのため「これを行えば患者さんが良くなる」との強い思いがあっても，解決はそもそも容易なことばかりではないでしょう。

　EBPの実装を検討するときは，「実装研究のため......