（前回よりつづく）

　先日，ある会合で某大学病院の副院長がマイクの前で，ウチの診療科は論文数が院内で最も多く優秀だと力説していた。医療の評価のひとつに研究論文の数が挙げられるのかもしれないが，本稿では患者体験，つまり顧客満足を高めることに成功した「クリーブランド・クリニックの実践」を取り上げたい。この論文は“Health Care’s service Fanatics”として2013年5月にHarvard Business Review誌に発表され，2014年11月にDiamondハーバード・ビジネス・レビュー誌に紹介された14頁の記事である（日本語タイトル「一流の医療は技術もサービスも満足させる」）。著者は，ジェームズI・メルリーノ（クリーブランド・クリニック外科医）とアナンス・ラーマン（ハーバード・ビジネス・スクール教授）となっている。

組織全体で問題認識を共有し，患者ニーズを理解する

　クリーブランド・クリニックは長い間，高度な医療レベルを保ちつつ，コストを抑制している点で高い評価を得てきた。しかし2009年，CEOのコスグローブは自院の実績を他と比較したところ，入院患者が自院での体験をよく思っていないと認識し，何か手を打つ必要があると考えた。変革に際して，患者体験の改善を戦略的優先事項とし，屈指の直腸外科医であるメルリーノに改革の指揮を任せることにした。

　メルリーノは，課題を体系的かつ継続的に示すことで，患者の不満が重大な問題であることをクリニックの全従業員に――重要なのは治療結果だけだと考えてきた医師も含めて――自覚させた。クリニックは，アンケート調査や観察，患者からのヒアリングを通して患者のニーズを深く理解し始めた。組織が継続的な改善に取り組めるよう，メルリーノには専任スタッフと十分な予算が与えられ，意識改革，プロセスの構築と実施，評価指標の設定，成果のモニタリングが進められた。業務を進めやすいようにと，コスグローブは「患者体験室」を設定してメルリーノに任せることにした。

　メルリーノ率いる患者体験室が最初に着手したプロジェクトの一つは，CMS（メディケア・メディケイド・サービス・センター）の調査結果の詳細について，クリニック内に広く公表することだった。スタッフはこのスコアにショックを受け，この問題が重要であると認識した。しかし同...