松浦　私は長年臨床に携わり，1996年から5年間看護師長を務めていた際，対立や揉め事，つまりはコンフリクトの処理に追われる日々でした。その中で，コンフリクトが適切にマネジメントされれば組織に良い影響をもたらすことを知り，大学院に進学して看護師長のコンフリクト・マネジメントに関する研究を行いました^1）。その後，副看護部長，副病院長兼看護部長などを経て，現在は看護管理者を対象としたコンフリクト・マネジメント研修を担当しています。

鈴木　私は現在，日本で大学教員をしていますが，もとは米国の大学で日本語を教えていました。その中で，日々起こる対立は言語の障壁に原因があるのではなく，文化の違いにより生じている問題であることに気づき，学び直しに訪れたニューヨークのコロンビア大学でコンフリクト・マネジメントに出合いました。1990年代当時の日本では「コンフリクト」という語自体が浸透していませんでしたが，来たるグローバル化を考えると日本社会にとっても不可欠の考え方だと直感しました。帰国後，さまざまな業界でコンフリクト・マネジメントやメディエーション（註）の訓練に携わり，今は日本の文脈に合わせた教育プログラムや教材開発に関心を持っています。

松浦　議論の前提として，コンフリクトがどのようなものであるかについて，鈴木先生より簡単にご解説いただけますか。

鈴木　コンフリクト（conflict）とは一般的に，個人間，集団間，組織間で目標，価値観，利害などが食い違うことによって生じる対立や衝突を指します。日本語では「紛争」「葛藤」「衝突」などと訳されることもあります。一見ネガティブなものととらえられがちですが，適切にマネジメントすることで組織の成長や個人の学習につながる創造的な機会となる可能性を秘めています。

松浦　現在の看護臨床では多職種連携が不可欠であり，患者さんの生命や健康にかかわる重要な意思決定が日々行われるため，コンフリクトが生じやすい環境にあります。しかし，こうした一般化がどこまで適切かはわかりませんが，日本の組織においては対立を表に出すことを避ける傾向があるように感じています。この対談では，そうした日本の背景も踏まえながら，看護領域におけるコンフリクトの効果的なマネジメント方法について考えていければ幸いです。

まずはコンフリクトの存在を認めるところから

松浦　鈴木先生が米国から帰国された際，今後の日本にコンフリクト・マネジメントが不可欠になると考えたきっかけは何かあったのでしょうか。

鈴木　日米の違いを感じたことが契機です。米国では，対立がわかりやすい形ではっきりと表出するんですね。対立がそこにあることを認識した上で，その対処を考える。帰国した日本で驚いたのは，対立が存在することを見ようとしない，見えないふりをする，存在を認めないといった人々の姿勢でした。実際に，コンフリクトに関するコロンビア大学の教科書をアレンジした企画を持ち込んだ複数の出版社から「コンフリクトなんてうちの会社にはありませんよ」と言われました。「コンフリクトの存在を認めること自体が恥」という，1990年代当時の日本社会の傾向を象徴するエピソードです。グローバル化に伴い文化的背景の異なる人々のコンフリクトが増えることが予想されますから，日本においても対立を認め，可視化することが必要だと強く思いました。

松浦　ちょうど，私が看護師長としてコンフリクトの研究に取り組もうと考えた時期と重なります。私は看護師長時代，対立処理に明け暮れる毎日にやや疲弊していたのですが，そんな折，スティーブン・ロビンス『組織行動のマネジメント――入門から実践へ』で「コンフリクトと交渉」という章に出合い，その重要性を痛感しました。コンフリクトに関する文献を読み進める中で，「看護管理者の仕事の2割はコンフリクト・マネジメントだ」との記述を目にし^2），「これは自分の仕事なんだ」と考え，研究対象とするに至りました。

　ただ，研究調査を行う中で看護師長に「コンフリクトについて語ってほしい」とお願いすると，「コンフリクトって何？」という反応が返ってくるんです。しかし，「交渉でカチンときた場面について」と具体的に尋ねると，「いっぱいあるわよ」と話してくれました。話を伺うと，コンフリクトがコンフリクトとして言語化されていないだけで，優れた対処行動をとっている看護師長はたくさんいたのです。組織としては「対立などとんでもない」という建て前を堅持する一方で，現実には対立が頻発していてそれに巻き込まれる看護管理者は優れた対処技術を持っていた。そのことを世に知らしめたくて，研究を進めました。

鈴木　企業でも，偏ったジェンダーバランスの中で女性が意見を言えない問題や，パートタイム労働者の増加による正社員との対立など，さまざまな形で存在するコンフリクトが長年隠されてきました。医療領域は，異なる職種間での権力構造が特徴的だと感じます。各業界でコンフリクトの具体的な現れ方は異なるものの本質は共通すると，さまざまな業界で研修・教育に携わる中で実感しています。

ファシリテーションによる擦り合わせ

松浦　現在の病院組織では多職種によるチーム活動が活発です。以前は医師と看護師の間での対立が圧倒的に多かったものの，近年は病棟薬剤師や社会福祉士，理学療法士など，多様な専門職が加わり関係がより複雑です。そのため，部門間のコンフリクトが管理者にとって大きな課題となっています。さらに，職種だけでなく，時短勤務など働き方の多様化が進む中で，価値観の異なる人々が互いの違いに接しており，その中で生じる対立の様相も時代とともに変化しています。

鈴木　チーム医療において興味深いのは，専門職によって見えるものが違う点です。同じ患者さんを見ていても，看護師と医師では注目するポイントが違っていて，それぞれが異なる解釈をしているわけです。これが，価値観の違いとは別に，専門性からくる認識のずれとしてコンフリクトの原因になることがあります。ビジネスにおける会議でも同様に，同じ資料を共有してもその解釈が人によってずれることがよくあります。ファシリテーターや司会者は，まず共通の認識を擦り合わせることから始めなければ，議論が前に進まないことが多いですね。

松浦　おっしゃるとおり，認識のずれが対立点になっていきます。病院では多職種によるチームカンファレンスが頻繁に行われますが，それぞれの職種が持つベースの考え方が異なることから，特に退院調整やペインコントロール，治療方針などを巡って意見が衝突しがちです。

　私が問題だと考えるのは，自分たちのやりたいことが目標になってしまい，「何のために」という目的が共有されていないまま，互いが自身の言い分を主張してしまう状態です。上手なファシリテーターが介入することで，カンファレンスは円滑に進みます。各職種が考える目標を確認し，それが同じであれば「アプローチが違うだけだから，その点に関してディスカッションしましょう」と促すことができます。立場や考え方がそもそも異なる場合には，無理に擦り合わせるのではなく，「考えが違うことを前提に，せめて目標を擦り合わせましょう」と方向付けることも重要です。

　病院には認定看護師や専門看護師など，ファシリテーションの訓練を受けている方が所属しているので，対立場面でのファシリテーターを買って出てもらえるとありがたいですね。

鈴木　それはメディエーションの考え方と一致していますね。メディエーションは高度なスキルですが，その基礎は会議のファシリテーションに通じます。そうした訓練を受けた人材は，対立場面でのファシリテーションも上手に行えるのではないでしょうか。

松浦　揉めに揉めて，結局何も決まらないまま終わってしまう場面を多く目にしてきました。手段を目的化せず，本来の目的を共有して場をファシリテートするスキルを，特に看護管理者は身に付ける必要があると感じています。

「私たち」という意識の醸成＝インクルージョン

鈴木　あくまで私の仮説ですが，日本は村八分などに見られるように，意見が異なった際にコミュニティを分離するのが得意ですよね。反対に，「インクルージョン（Inclusion）」，つまり多様な人々を包摂し，一体となるという考え方は歴史的に根付いてこなかったのではないでしょうか。異なる意見を持つ人々がひとところに集まって，それでもコミュニティとして機能させていくという経験を日常生活の中でどれだけ積めるのか。自分自身に問いかけながらコンフリクトについて考えています。

松浦　インクルージョンという概念はここ数年でよく耳にするようになり，その意味するところをずっと考えていました。先日，大阪・関西万博の大屋根リングの「多様でありながら，ひとつ」というキャッチフレーズを見た時に，腑に落ちたんです。大屋根リングの中のパビリオンはそれぞれ異なる価値観を持つ人々が運営していますが，それを一つのものとしてまとめるのが大屋根リングであり，「多様でありながら，ひとつ」というダイバーシティ＆インクルージョンを体現しているのかな，と。

鈴木　チーム医療で看護師と医師が組む場合，それぞれが「私は看護師です」「私は医師です」と「私」を主語にしてしまいがちです。そうではなく，「私たちはこの患者さんにベストな治療をするグループです」と主語を「私たち」にすること。これがインクルージョンを行う簡便な方法の一つだと思います。オバマ元米大統領の「Yes, We Can」なども包摂を誘導する表現方法ですね。彼はいつも女性，男性，若者，老人，民族，移民，性的マイノリティなど多様な属性を列挙した上で，最後に「We」とまとめる工夫をしながら演説していました。

松浦　多くの人は線引きを行うと，線の向こう側の人のことを自分たちとは「違う」と思ってしまいますが，もう少し俯瞰して見れば「みんな同じじゃないか」ということに気づくわけですね。

相手のことを知る「地ならし」

松浦　病院にはさまざまな職種がいますが，自分たちの専門領域の知識はあっても，他の職種を規定する法律や倫理綱領，教育背景などは知りません。そのため，互いのことを知らないままに自分たちを主張し，「チーム医療なんだから一緒にやってちょうだい」という論法で交渉してしまうんです。看護師が自分たちのことを主張すればするほど，相手は遠ざかっていく。相手のことをもっと知る努力が必要です。

鈴木　今おっしゃった相手を知る努力は，コンフリクトを考える上で重要なポイントです。というのも，会議の中だけで対立を完全に解決することは難しいからです。対立が生じる話し合いの場とは違う場所で，異なる分野の人たちと知り合う時間は絶対に必要です。飲み会でも何でもいいので，意思決定を行うメンバーで自然に雑談する場を設ける。そこで，お互いの仕事の仕方や考え方の共通点・違いを語り合うことです。公式な形でも非公式な形でも構いませんが，そうした「地ならし」，つまりは一個の人間としての互いを知り合う場が今，不足しているのではないでしょうか。

　例えば米国の大学では，ラウンジのような場所で，教員も学生も事務員も関係なく雑談できる場が自然に存在しました。そうした場での自然発生的な会話を通じて，お互いの本音や考えを知ることができます。

松浦　そうした場は，確かに今現在の日本の職場には欠けているのかもしれません。

鈴木　昭和の時代には，大企業では家族運動会や社員旅行などがあり，部署が違っても同じ企業に勤める人と関係を築く機会がありました。今現在の企業で同じような取り組みを行うことは難しいでしょうけれど，人間として知り合う場が失われているのもまた事実です。組織として，そうした場をデザインする必要があるのかもしれません。

松浦　そうした場を今の仕事現場で作るとして，実際にはどのような方策が考えられるのでしょうか。

鈴木　例えば外資系のある企業は，金曜日の午後に1時間，チームリーダーがアイスクリームを買ってきてみんなに配って，「食べながら自由に話そう」という雑談の場を設けています。そこではプライベートな事柄も含めてそれぞれが話したいことを話すわけです。ポイントは，勤務時間内にそうした時間が設定されていることです。そのためには業務的・時間的な余裕や余白が必要になるかと思います。ギチギチに忙しい業務スケジュールでは実現不可能ですから。関係性を深めることも仕事の質を高めるための業務と考えて時間を充てる覚悟も必要かと思います。

松浦　その人が日頃何を考え，何を大事にして仕事をしているのか。そうした情報がない状態での衝突を避けるためにも，先生のおっしゃる地ならしは，積極的に行っていくのが良さそうです。

意見の対立を肯定的にとらえる

松浦　相手のことを知った上で，いざコンフリクトが生じた際にそれをどう乗り越えていくのかについても伺いたいです。ファシリテートの重要性はすでに確認しましたが，自身がコンフリクト当事者となった際の振る舞いについても学ぶ必要があるかと思います。

鈴木　意見が対立したらまずいという意識を，まずは取り除くことが大切だと考えます。ワークショップや大学の授業などでの様子を見ていると，意見の対立を面倒でなるべく避けたいものととらえている人が少なくありません。

　しかし実際には，意見の対立には良い側面もあります。ディベートは勝ち負けを競うものである一方，ダイアローグ（対話）は創造的な営みです。ディベート的な意見交換からレンジを広げて，「共通の目標のためにどうするか」を検討・集約し次の段階に向けて進んでいく。意見の対立は単なる言い争いではなく，創造的なダイアローグの出発点と考えることができます。

松浦　意見の対立は問題解決のきっかけに過ぎないということですね。組織としてより良いサービスを提供するためにも，さまざまな対立は必要なはずです。

鈴木　そう思います。異なる人々が同じ社会で生きている以上，コンフリクトは日常的に起こり得るものです。避けられないのだから，生じた際にはそれを話し合いのチャンスにして，良い方向に向かえるようにするしかありません。

松浦　私自身はそこからオプションが生まれて面白いため対立が決して嫌いではないのですが，苦手にしている人のほうが多いことは理解しています。対立しながらでも最終的に事態が良い方向に向かうという成功体験を積む機会が少ないことは問題です。

鈴木　対立の解消がうまくいかなかったとしても，その中で何らかの学びはあったはずです。対立の当事者に「意見の対立があって嫌だったかもしれないけれど，何か発見はなかった？」と問いかけると，それなりの発見が出てくることがあります。意識していなかったけれど実は新しい情報を得ていた，視点が広がっていた，複数の意見を合わせて新しい意見が生まれた，などです。相手を深く知るきっかけになったり，あるいは相手から指摘されて初めて自己理解が進んだりすることもあります。そうしたポジティブな側面を引き出してあげると良いのではないでしょうか。

松浦　私も同じような流れでコンフリクトによって生じた負の感情に向き合うことがあります。ネガティブな感情を持つのは美徳ではないと，管理者が自身の感情に蓋をしてしまっているようであれば，「どんな感情だったか」を尋ねます。よくあるのは怒りの感情ですが，蓋をしてしまう管理者が多いです。そのため，対立によってもたらされたプラスの側面はないのか，何か発見はなかったかを尋ねるわけです。そうしたやり取りを通して，対立の相手が何を考えているかがわかることもあれば，自身の価値観を再発見することもあります。対立解消がうまくいかずとも，対立それ自体を冷静に振り返れるようになると得られるものが大きいです。

鈴木　新しいコミュニケーション行動を習得する前には，信念やマインドセットの変化が必要だと考えます。例えば，意見の対立が悪いことだと思っている人は，決して対立意見を口にしません。「意見の対立は悪いことではない。むしろ必要だ」と思ってもらえるような意識の変容を促すことが第一歩ですね。これはトランスフォーマティブ・ラーニングという成人教育の考え方です。今までの思い込みが変わると，行動も変わります。そうしたお手伝いをするアプローチを取れると良いのではないでしょうか。

　自分の意見を出してみて，それが採用されてもされなくても問題ない。あなたの意見が否定されたとしても，それはあなたが否定されたのではなく，より良い意見を作り上げることに貢献したととらえる。コミュニケーションに関する偏った思い込みを変化させていくことを，私は研修の中では心掛けています。

（了）

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註：第三者（中立的な立場の人＝メディエーター）が当事者同士の間に入り，合意形成を助けるプロセスを指す。裁判や仲裁とは異なり，メディエーターは解決案を提供するのではなく，当事者同士で解決案を創出する建設的な話し合いができるように支援する役割を負う。

参考文献

1）松浦正子，他．看護師長のコンフリクト対処行動．日看管理会誌．2005；8（2）：21-9．
2）Nurs Manage．1996［PMID：8700494］