今回は法律から入りたいと思います。「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律」（高齢者法）（昭和46年法律第68号）です。

　この法律の目的は，「定年の引上げ，継続雇用制度の導入等による高年齢者の安定した雇用の確保の促進，高年齢者等の再就職の促進，定年退職者その他の高年齢退職者に対する就業の機会の確保等の措置を総合的に講じ，もつて高年齢者等の職業の安定その他福祉の増進を図るとともに，経済及び社会の発展に寄与すること」とされています（第一条）。事業主がその雇用する高齢者の定年の定めをする場合には60歳を下回ることができません（第八条）。また65歳未満の定年の定めをしている事業主は，その雇用する高年齢者の65歳までの安定した雇用を確保するため，①当該定年の引上げ，②継続雇用制度（現に雇用している高齢者が希望するときは，当該高年齢者をその定年後も引き続いて雇用する制度），③当該定年の定めの廃止のいずれかの措置を講じなければなりません（第九条）。さらに，定年（65歳以上70歳未満）の定めをしている事業主または（高齢者を70歳以上まで引き続いて雇用する制度を除く）継続雇用制度を導入している事業主は，その雇用する高年齢者について，65歳から70歳までの安定した雇用を確保するよう努めなければならないとされます（第十条の二）。

　このような事情も相まって，昨今，「居残る前任者」とどのようにうまくやっていったらよいのかがささやかれています。そのささやきを聴いてみました。

ケーススタディ
「新任看護部長と前任者の関係」

　Aは今年4月に，大学病院の看護部長から，複数の病院を経営する事業体のうちのひとつの病院の看護部長に就任しました。そこでは前任の看護部長が統括看護部長となっていました。しかしいわゆる「本部」にいるわけではなく，前職場であるAの部長室に近接した部屋に毎日出勤します。そして師長会に出席して，細かいことを指摘します。4人いる副看護部長のひとりは，前任者が上司であったために何かとまず前任者に相談するのです。場合によっては，2人で話した内容が看護部ミーティングに持ち込まれることがあります。看護部ミーティングの着席も隣同士でいるせいかもしれません。そういうわけで，Aは「やりにくい」。いわゆる非公式組織が公式組織の意思決定に影響を及ぼしているのです。前任者はAに「自由にやっていいのよ」と言う割には自由にできません。半年を経過して，Aは先日，思い切って副看護部長に言いました。「聞く順番が違うんじゃない？」と。

　Bが大学病院の看護部長に就任した際にも前任者はいました。しかし彼女は看護部ではなく医事課の所属になっていました。翌年，院長から「前任者の継続が必要か」と問われたので，「必要ではありません」と断りました。

　一方で次のような切実な悩みもあります。Cは，公的病院の病院長に「看護部をなんとかしてくれんか」と言われて3年の任期で特任看護部長として今年4月に外部から就任しました。その組織には現任の看護局長（看護部長）がおり，8人の副看護部長がいます。8人はライン職能として役割分担をしています。特任看護部長はスタッフ職能として位置付けされました。

　Cは，院長の「なんとかしてくれんか」をもとになんとかしようともがいています。組織の問題がいろいろと見えてきました。しかし会議は報告が大半で討議は少なく，師長とスタッフとの信頼関係も疑問に思っています。Cは，質の高い看護の実践者を育成したい，職務満足を高めたい，チーム医療を実践したい，働き方改革をしたいなどとあれこれ考えているのですが...