川﨑　私はいくつかの中小規模病院を運営する法人の統括看護部長という職に就いています。各病院の看護部長と協力して，看護部をどうまとめ上げていくかが現在の課題なので，今日は髙岡先生にお話を伺うのを楽しみにしてきました。

田中　現在の病院で看護部長に就任してから今年で10年目になります。2019年からは副院長を兼任しており，看護部のマネジメント業務に加え病院の課題を経営的観点から解決すべく日々奮闘しています。

髙岡　私はコンサルティングの領域に長年従事し，経営層の評価・選抜・育成などを専門にしてきました。現在は経営学者として米国でコーポレート・ガバナンスや企業倫理に関する研究を続けながら，パワーと影響力，リーダーシップなどに関する授業を日本のビジネススクールで担当しています。自分自身，管理職として仕事自体よりも対人関係で悩んできた経験があり，それが今回上梓した『パワーを掌る』のテーマであるパワーの研究を始めるきっかけになりました。

パワーとは人や組織の行動に影響を与える力

川﨑　まずは髙岡先生の書籍のタイトルにもある「パワー」について教えてください。

髙岡　数多くの定義がありますが，特に用いられるのはドイツの社会学者マックス・ウェーバーが提唱した「パワーとは，相手側の抵抗にもかかわらず自分の望むもの（利益）を実現する能力」です^1）。強制的な意味合いを強く感じさせる定義であるものの，現代の組織の人間関係におけるパワーは，さまざまな種類・次元・強度で生じるため，「人や組織の行動に影響を与える力」と単純化してとらえていただいて構いません。

川﨑　そう考えると，どんな人間関係にも多かれ少なかれパワーが生じているということですね。

髙岡　その通りです。併せて重要なのは，パワーにはポジティブ/ネガティブの両面が存在することです。人が動かされるときを考えてみましょう。多くの場合，パワーを持つ者が他者に刺激を与え，パワーの受け手はそれに応じた行動をとる構図になりますが，上司でなくとも尊敬する人からアドバイスをもらい努力した結果，実績や昇進につながったというようなケースはポジティブなパワーが働いたと言えます。反対に，役職の力を背景に強権を発動し否応なく部下を従わせる場合はネガティブなパワーが働いたと表現できます。個人あるいは組織が成功を収めるには，こうしたパワーの概念を正しく理解し，対人関係において適切に行使することが重要です。

田中　これまではパワーと言われると，どちらかと言えば立場が上の者から下の者に対して行使される権力のようなネガティブなイメージが強かったです。しかし実際にはポジティブな側面もあり，必ずしも上司だけがパワーを有するとも限らないのですね。

髙岡　ええ。私たちはパワーの適切な行使により，相手を自発的に動かすことで仕事のパフォーマンスを向上させ，結果的にチーム全体の働きやすさを改善することができます。適切なパワーの行使には，組織に存在するパワーとパワーが発揮されるメカニズムへの理解が重要であり，それこそがパワーについて学ぶ意義だと言えます。

部下マネジメントにおいて公式のパワーが持つリスク

髙岡　川﨑先生，田中先生は多くの部下を抱える立場だと思います。マネジメントでは日ごろどのような難しさを感じていますか。

田中　師長にうまくパワーを使いこなしてもらうにはどうすれば良いかと悩むことが多々あります。師長たちは各現場のリーダーでもあるので，自発的に判断し動いてくれることを期待していますが，問題意識や方向性の共有はできていても，実際に行動する前には「看護部長や病院長から指示してほしい」と言われてしまうことがあります。

川﨑　難しい問題に直面したとき，より上の立場にいる人に解決してもらおうとするケースは多いですよね。ある意味，そうした方はパワーの権力的側面をよく理解しているとも言えるのでしょうが……。

髙岡　パワーにはさまざまな種類があるのですが，組織のヒエラルキーを背景に行使されるものは，「公式のパワー」という概念に当たります。現実には公式のパワーでしか対応できないケースはあるのでその行使は必要です。ただ行使に当たっては2つの点に注意しなくてはなりません。1つは強制力の大きさです。強制的に何かをさせられることで，公式のパワーの受け手は強い不満を持つ可能性があり，極端な例では組織にとっての大きな抵抗勢力の形成につながるリスクもあります。

　もう1つは役職より全人格を重視する近年の傾向です。特に若い世代では「上司からの指示だから」という理由だけでは必ずしも動かないこともあり，「尊敬する○○さんのお願いだから」「△△さんとは仲がいいから」といった事情が行動の契機になることが少なくないです。公式のパワーが昔よりも効きにくくなってきている点に注意すべきだと思います。

川﨑　確かにその通りかもしれません。看護の現場で例えれば，自分の考えをはっきり示さないままに「看護部長からの指示だから」というスタンスを師長が安易に取ってしまうと，その師長は組織の言いなりで，自分たちのことを守ってくれる・率いてくれる存在ではないのだと部下からはとらえられてしまいます。師長が公式のパワーに頼っていることを，部下たちは意外とシビアに評価している印象です。

田中　同感です。師長をはじめとするミドルマネジャーの難しさでもありますが，上司からの指示を伝達するだけのメッセンジャーのような存在にはなるべきではないでしょう。組織の決定や方針に対して自分自身はどう感じているのか，それを上司にも部下にも示していくことが信頼関係の構築につながるはずです。

部下は一緒に目標を達成する対等なパートナー

川﨑　ミドルマネジャーを含めた部下に対するマネジメントでは，「いかに自発性を伸ばすか」が上司側のめざすべき1つのゴールであるととらえています。これを実現するには，上司側にどのような考え方が求められるのでしょうか。

髙岡　部下へのマネジメントにおける一丁目一番地は，部下を自分の「下」のメンバーと位置付けず，「一緒に目標...