医学界新聞

看護のアジェンダ

連載 井部 俊子

2021.03.22 週刊医学界新聞(看護号):第3413号より

 立場上,毎週いくつかの会議を主宰し司会をする。会議がもっと「談論風発」にならないかといつも思う。司会をしながら,ダンロンフーハツという4文字が頭の中を去来する。

 『広辞苑 第7版』によると,談論風発とは,「いろいろな意見が活発にかわされること」とある。そっけない。談論とは「談話と議論」であり,風発とは「風の吹き起こるように弁論などが勢いよく口をついて出ること」とある。こちらのほうが,私が談論風発に込める期待を表している(余談であるが,今回この四字熟語を,2018年に改訂された分厚い辞書『広辞苑 第7版』で引いた。電子媒体にはない趣がある)。

 談論風発は,会議の参加者たちの土台に「心理的安全性」がなければならないようだ。そう考えてうろついていた私の目に飛び込んできた本が,エイミー・C・エドモンドソン著『恐れのない組織(The Fearless Organization)』(野津智子訳,村瀬俊朗解説,英治出版)である。副題は「『心理的安全性』が学習・イノベーション・成長をもたらす」とある。エドモンドソンの論文と書籍が引用された総回数は5万1598回,1999年に心理的安全性を初めて提唱した論文の引用回数は8810回にも上り,これは「学術界の注目度や発見の貢献度を意味する」と村瀬氏は解説している。

 心理的安全性とは,大まかに言えば,「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ,自分らしくいられる文化」のことだとエドモンドソンは言う。続けて,「職場に心理的安全性があれば皆,恥ずかしい思いをするんじゃないか,仕返しされるんじゃないかといった不安なしに,懸念や間違いを話すことができる。考えを率直に述べても,恥をかくことも無視されることも非難されることもないと確信している。わからないことがあれば質問できると承知しているし,たいてい同僚を信頼し尊敬している」と述べる。さらに,職場環境に心理的安全性があると「いいことが起きる」と指摘する。いいこととは,ミスが迅速に報告され修正される。グループや部署を越えた団結が可能となり,イノベーションにつながるような斬新なアイデアが共有される。つまり,「複雑かつ絶えず変化する環境で活動する組織において,心理的安全性は価値創造の源として絶対に欠かせないものなのである」。

 第4章「危険な沈黙」は圧巻である。この章では,沈黙が原因で大事故が引き起こされたストーリーが紹介される。

 2003年2月1日,NASAのスペースシャトル・コロンビア号は大気圏の再突入に失敗し,7人の宇宙飛行士全員が命を落とした。NASAのエンジニアは事故が起きる2週間前,断熱材がシャトルの外部燃料タンクから剥がれ落ち,左翼を直撃したように思ったが,組織のはるか上にいるチームリーダーに発言“できなかった”。

 1977年3月,カナリア諸島の滑走路で2機のボーイング747が衝突して炎上し,583人が死亡した。管制承認が出されていないのに「行くぞ」と機体を前進させた機長に,副操縦士が「許可を待つべきです!」と“言えなかった”のだ。

 1994年12月3日,医療コラムニストで2児の母親でもあるベッツィ・レーマン(39歳)が,ダナ・ファーバーがん研究所で死亡した。全4日間で投与するはずの化学療法剤が毎日,つまり本来の4倍の量が投与された。関係者は誰も,レーマンの訴えた苦痛や状態の深刻さを正しく評価していなかった。

 2011年3月11日,日本の北東部の海岸沖でマグニチュード9.0の地震が起きた。この地震によって高さ約13.7メートルの津波が発生し福島第一原子力発電所を襲った。非常発電機,冷却用海水ポンプ,電気配線システムが完全に破壊された。原子炉を冷却できなくなったためメルトダウン(炉心溶融)が起こり,何十万人もの人々が家を離れて避難することを余儀なくされた。2012年夏に900時間に及ぶ聞き取りを実施して第三者による調査が発表され,「事故は明確に人災」であり,「事故の直接原因はすべて予測可能だった」と結論付けられた。第一原子力発電所で惨事が起こるまでの数年間に,再三にわたって事故の可能性が警告されていた。

 福島の事故を引き起こすに至った「沈黙の文化」(懸念の表明より周囲との同調が大勢を占める文化)を批判した国会事故調の委員長,黒川清氏の報告書冒頭文が引用されている。「どんなに詳しく書いても,この報告書では――とりわけ世界の人々に対して――十分に伝えきれないことがある。それは,この惨事の背後にある,過失を促したマインドセットである。これが『日本であればこそ起きた』大惨事であったことを,われわれは重く受けとめ,認めなければならない。根本原因は,日本文化に深く染みついた慣習――すなわち,盲目的服従,権威に異を唱えたがらないこと,『計画を何が何でも実行しようとする姿勢』,集団主義,閉鎖性――のなかにあるのだ」。しかし,黒川氏が挙げた「染みついた慣習」はいずれも,日本文化に限ったものではなく,「心理的安全性のレベルが低い文化に特有の慣習である」と筆者は指摘する。

 本書では,心理的安全性を確立したいと思うすべてのリーダーにとって役に立つというツールキットを提示する()。私は,人々が率直に意見を言わずにいられなくなる方法に注目したい。発言を心から求めていることを示す重要な行動は,「状況的謙虚さ」というマインドセットを持つことと,発言を引き出す質問をすることの2つである。「気さくで話しやすく,自分が完璧ではなくミスをする人間であることを認識し,他者から積極的に意見を求めるリーダーは,組織に心理的安全性をつくり高めていくことができる」とし,このことが強力なツールなのだという。

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 心理的安全性を確立するためのリーダーのツールキット(『恐れのない組織』197頁より)

 よい質問をするための鉄則も示している。1つ,あなたは答えを知らない。2つ,イエスかノーの答えを求めるような質問をしない。3つ,相手が集中して考えを話せるように尋ねる。そして,その質がどうであれ,率直な発言に対して感謝を表す,失敗を恥ずかしいものではないとする,明らかな違反に制裁措置をとる,といった生産的な対応が不可欠としている。

 明日からの会議に,談論の風が吹き起こるようにしたいものである。