（前回よりつづく）

　最近読んだものの中で，「なるほど，やはりそうか」と思った論文を取り上げたい。それは「リーダー研修はなぜ現場で活かされないのか」^1）である。

社員教育という名の大盗賊

　著者たちはのっけから「企業は，社員教育という名の大盗賊の犠牲者である」という。つまり，米国企業は社員の研修や教育に2015年だけで1600億ドル，世界全体では3560億ドル近くもの資金を投じているが，社員教育で教えることのほとんどが組織のパフォーマンスの向上につながっておらす，社員たちはすぐに従来の方法に回帰してしまうと指摘する。

　ある企業のマイクロエレクトロニクス製品事業部は，リーダーシップや組織の有効性を改善するための研修プログラムに投資し，事業部で働く社員のほぼ全員が受講した。「受講者たちは，このプログラムを非常に効果的だと評価した。彼らはまる1週間の日程で，チームワークが要求される多数のタスクに取り組み，そこでの言動に関して個人とグループの両面からリアルタイムの評価を受けた。その後，学習内容を組織に持ち帰る計画を立てて，プログラムを終了した。なお，受講前後に行った調査からは，受講生たちの態度が変化したことがうかがわれた」という（この記述は，われわれが行っている「コンピテンシーを基盤とした看護管理者研修」にも当てはまる）。

　しかしそれから2年後，新たに着任したゼネラルマネジャーの指示で，この高コストなプログラムの成果を評価したところ，「プログラム自体が啓発的なものだったとはいえ，最終的にほとんど変化を生み出していない」と判断されたのである。「マネジャーたちは，チームワークやコラボレーションに関する学習を実施したところで，その内容を現場で応用するのは不可能だと悟っていた」。つまり，「変革の戦略という意味で研修プログラムが機能していなかった」と指摘している。

　1980年代に行われた，研修プログラムが組織変革を促進しないことを実証する研究によると，「たとえよく訓練されて高い意欲を持った社員でも，物事の進め方が決まった形で定着している自分の職場に戻ると，新しい知識やスキルを活用できない」点があることが問題であり，個々の社員の組織体制を変えようとする力よりも，社員を型にはめようとする組織の力がまさっていて「かなわない」のである。

　別の...