（前回よりつづく）

　昨年末に出版した本（『実践家のリーダーシップ』ライフサポート社，2009）の「はじめに」に私が書いた記述「優れたリーダーとしての看護管理者をつくるのは，優れたフォロワーとしての部下たちです。もしあなたが，自分の上司のリーダーシップに疑問を持っているなら，そうしたリーダーをつくっている原因の半分はスタッフたちにもあるということです」が，看護管理学を選択した大学院生たちにちょっとした波紋をもたらした。そして，この命題について論じようと有志が集まりゼミをすることとなった。

“ツカエネー”上司への気遣いと病棟異動の恐怖心

　「優れた上司は優れた部下をつくる，同時に優れた上司は優れた部下によってつくられる」なんて考えたこともなかった参加者のひとりAは，論戦に挑むためにこれまでの臨床家としての変遷を事例としてまとめ，“情報提供”をして，この命題を覆そうとした。

　Aは現在，大学病院の副師長である。ここに至るまでに数人の“上司”と仕事をしてきた。しかし，彼の言葉を借りると，いずれも“病棟崩壊”寸前であり，“死に至る病”の様相を呈していたという。Aは，上司に対して不平不満が多くあった。文句を言っていつも衝突していた。上司が異動すればいい，そうすれば病棟は変わるとAは思っていた。リーダーが部下をつくることはあっても，部下がリーダーをつくるなんてことはないだろうと思っていた。だから，自分の履歴を事例として，こんな上司のもとにいた自分がいかに苦労したかを話した。

　しかし，Aは2時間のゼミの終盤に転向した（ように私には見えた）。数日後，私はAの転向を確認するために面談を申し入れた。Aは，メンバーがリーダーをつくることを認めた。2時間の議論の中でAはどこで考えを変えることになったのかと私が問うと，「あなたの言動は上司を脅かしていましたね」という私の指摘であったという。

　Aは常に，上司にはビジョンがないと批判し，本質をわかっていない“ツカエネー”上司と思っていた。上司の立場に身を置いて考えることはなかった。“ツカエネー”上司は，「しゃべってないで仕事をしろ」と口癖のように言っており，看護師との相互作用によって患者が回復するという精神科看護の本質がわかっていないと思っていた。

　Aは気...