医学書院

検索
HOME週刊医学界新聞 > 第2717号 2007年01月29日

 

第2717号 2007年1月29日


ストレスマネジメント
その理論と実践

[ 第10回 ラインによるケア(5) クレーム対応の過程におけるケア(下) ]

久保田聰美(高知女子大学大学院 健康生活科学研究科 博士課程(後期))


前回よりつづく

 前回では,一般的なクレーム対応においてラインマネジャーが注意すべき視点を整理しました。今回はもう少し具体的に,対応に苦慮する事例を中心に考えていきたいと思います。

医師へのフィードバック

 クレーム処理をしていていちばん苦慮するのが,その対象が医師であった場合,当該医師にどのような形で伝えるかということです。クレームの内容も多岐にわたります。「愚痴だと思って師長さんの胸にしまっておいてくださいね。あの先生はいつも検査の説明をする時は一方的にまくし立てて,質問する間もなく行ってしまってねえ。お忙しいんでしょうね」という控えめなものから,「あの言い方が気に喰わない,ちゃんと指導しろ!」「ちっとも説明に来ない主治医を変えてくれ」「あんな医者はクビにしろ!」といった過激なものまであります。

 強気でまくし立てるクレームには,対応せざるを得なくなるでしょうが,注意したいのが前述のような控えめなものです。想像してみてください,「胸にしまっておいてください」と言いながらも師長に訴えた患者自身の思いを。きっと相当の思いで決心して言ったのではないでしょうか? しかし現実には,こうした控えめな訴えは流されてしまいがちなのではないでしょうか?

 筆者は可能な限り,こういったクレームを日頃から当該医師に伝える努力をしていました。実はこういう内容は,伝える側も伝えやすいですし,医師側も「そうか,あの患者さんはいつもおとなしいのに,師長に言ったのはよほどのことだよねえ」と,素直に受けとってもらえます。日頃から師長と関係性ができていて,そのあたりの機微を感じて対処してくれる医師ならばその旨を医師に伝えます。もちろん,患者さん自身には,「胸にしまっておいて」と言われているのですから,事前に承諾を得て医師に話すことを原則とします。こうした日頃の関係作りが,厳しいクレームへの対応にも生かされるのです。

 クレームの内容によっては,患者自身が師長を飛び越えて病院の上層部に向かっていくことも多々あります。こういう構図になってくると,当該医師自身がかなり頑なになっています。ある意味被害者と言えるでしょう。クレーム対象の医師の知らないところで,話がどんどん大きくなっていることさえ少なくありません。

 本来なら当該上司が対応の窓口になっているのですが,現実的な対応は当該部署の師長に求められることがよくあります。医師の思いをできるだけ冷静に受け止め,当該部署の責任者として知り得た情報は冷静に伝え,事実関係の確認を行うことに徹します。この段階でほとんどの医師は,自分自身の問題や対応策は理解しています。その会話の中で,前向きな発言が得られるかどうかは,これまでのちょっとしたクレームへの対応の姿勢で決まってくるとも言えます。

 そして最後にクレームの経過と対応策等について(図)。医師自身の上司(多くは部長や院長等)への報告は,「先生からされますか? 私からしておきましょうか?」と確認をとることは忘れないようにします。医師には,自律的な思考の方が多いですから,上司への報告も自分から望まれることが多いようです。そしてその旨を必ず記録に残し,数日後には念のため当該上司への確認もとるよう心がけます(報告しようとは思っていても,忙しい医師はついつい……ということも起こりがちです。上司にとっても把握しておくべき重要な問題なので,そのあたりの配慮は慎重に行う必要があります)。

 ただし,どうしても素直に聞いてくれない医師もいます。頻回にクレーム対象になる医師の場合が多いようです。その場合には,上司に同席してもらい,できるだけ素直に耳を傾けてもらえる場を設定したり,場合によっては直接上司に相談したり,患者への対応の場にも複数で立ち会って対応するといった工夫も必要になってきます。

 いずれの場合もスタッフへの対応同様,矢面になっている医師の立場や意見も積極的に聴くよう心がける(またA先生だ……などという偏見は捨てて)ことが重要です。

コメディカルへのフィードバック

 コメディカルへのフィードバックは,医師の場合とは違った意味で慎重さが必要です。看護師という職種は,病院によってその位置づけも微妙に違いますが,看護師長は意外とパワーを持った立場です。自分がふだん仲良くおしゃべりをしているコメディカルのスタッフだからといって,患者からのクレームを直接伝えることは,当該スタッフを脅かすことにもなりかねません。組織としてのラインを無視した行動だからです。

 まずは,できれば自分と同等の職位にいる,そのスタッフの上司(以下課長)に相談します。もちろん日頃から関係性のあるスタッフなら事前に相談しておく配慮もあるかもしれません。しかし,あくまでも組織のラインを無視してはいけません。課長にとっては,そのスタッフへの管理責任という点だけでなく,クレームの内容を把握したうえでどのような伝え方が効果的かを判断するのは,課長しかできない職務だからです。

 そして,師長はナースサイドの問題があれば,その対応策を考え,課長とも相談し,情報共有したうえでスタッフに伝えます。いくら,コメディカルの問題だったからといって,課長に放りっ放しで,バラバラに対応していては新たなクレームを生みかねません。チーム医療の実践の場である病院では,多職種が協働するためクレームに関係する部署も多部署にまたがってきます。クレームの矢面になった部署だけが対応するのではなく,病院全体の問題としてシステム思考で整理し,情報共有していく努力が,クレーム対応のもぐらたたき状態を脱する鍵だとも言えます。

ヒヤリハット・インシデントとの違い

 クレーム処理の過程は,基本的にはヒヤリハットやインシデントへの対応と同じだということは前回も述べましたが,決定的な違いが一つあります。それは,周囲からの支援体制です。

 今や医療安全に関するシステムは,どこの病院でも体系化され報告義務やその様式も決まっています。医療安全委員会としての位置づけも明確でしょう。したがって,ラインマネジャーが緊急に対応すべき医療安全の懸案事項を抱えていれば,他の業務が多少遅れていても問題視されることはあまりありません。場合によっては,部下が支援,協力してくれることも多いでしょう。

 しかし,クレーム処理はどうでしょうか? まず,クレーム対応している最中は,周りの人たちは「お気の毒に……」といった視線で様子は伺いますが,苦慮していても助け舟を出してくれることはほとんどありません。できるだけ関わらないようにとそそくさとその場から立ち去ろうとするのが相場です。「師長! 大変です」と呼びにきたスタッフさえ,ふと気づくとその場からいなくなっていることさえよくあります。

 ましてや組織からの支援体制となるとさらに厳しいものがあります。医療安全に関する問題では,何か起こった場合には,本人や当該部署の管理者からの報告や再発防止への提案は求められますが,対策については病院全体の問題として議論されます。しかし,クレームについては,こうした組織化された対応システムができているところは少ないのではないでしょうか?

 そうした乏しい支援体制のもと,クレームが起こるたびに,クレーム処理過程の報告を促され,当該部署の管理責任を問われ,具体的な対応策を求められるうちに,師長自身が疲弊し,クレームの対象となるスタッフに「またあなたなの!」と八つ当たりするという悪循環が起きているのではないでしょうか。その状態が続くと,「クレームや何か問題が起こるとうちの師長はいつもいなくなる……」という声さえ聞こえてくるような状態に陥ってしまいます。こうなる前に,早めの対応と調整が重要になってくるのです。

病院全体を視野にいれた調整を

 こうして振り返っていくと,ラインマネジャーの仕事は毎日調整役ばかりしているようにさえ思えてきます。大きな組織の中で働いていると,自分はその歯車のひとつでしかないと思えてくることも多いものです。

 しかし,ラインマネジャーが担う調整役は,いわばその歯車をうまく動かすための潤滑油であり,歯車の位置を正確に把握していなければ油をさすことはできません。病院全体を視野にいれた調整をしていくことで,個々のシステム(歯車)がうまく機能していく醍醐味を味わえるのもラインマネジャーの楽しみのひとつではないでしょうか。

次回につづく


久保田聰美
保健師として働く人の健康づくりに関わったのち,近森病院で看護管理者として勤務。同時に産業カウンセラーとしてメンタルヘルス対策事業に取り組む。現在は病院を休職し,研究に専念。 連載一覧