齊藤　MBA（経営学修士）取得のための大学院在籍時，リーダーシップにも医学と同様にエビデンスがあることを石川先生から教えていただきました。現在もリーダーシップに関する研究論文をご指導いただいています。そのご縁から，例年私が務めているMHPEでのリーダーシップに関する講義の学外講師を本年は石川先生にお願いしました。私自身も学ぶことばかりでした。盛況のうちに終えた講義に続いて，座談会もよろしくお願いします。まずはビジネス界を中心に近年リーダーシップへの注目が高まり，必要性の議論がより活発化した背景を教えてください。

時代の荒波に揉まれ変化するリーダーシップ像

石川　リーダーシップが必要性を増したというより，時代の変遷によって求められるリーダーシップが変化しているのでしょう。研究においても，時代とともに注目されるリーダーシップ像は変化しています（表）^2）。これまでのように1人のリーダーが経験をもとにチームを率いるには，過去の成功体験が通用することが前提となります。しかし，時代や環境が急激に変わるVUCA（註）の時代において，組織に1人のリーダーを置く従来の構造では対応し切れなくなってきたのです。そこにコロナ禍が拍車をかけています。

齊藤　西城先生が2020年に立ち上げたMHPEでは，リーダーシップ論やマネジメント論の学習を求めていますね。意図を伺えますか。

西城　医師教育で言えば，「名医であれば名指導医」との神話があり，教育方法の検討が十分に行われてきませんでした。ただ時代が変わるにつれ，医師個人の知識や技術に加えて多職種と連携したチーム医療の実践など，医師にはさまざまな新しい資質が求められるようになっています。

齊藤　理想の医師像が変わってきましたよね。

西城　すると，理想の教育やアプローチ法も当然変わる。例えば，多職種連携やプロフェッショナリズムを学ぼうとして，事例に基づく自己学習とグループでの議論の相乗効果で学びを深める問題基盤型学習（PBL）など，新しい学習法が出てきたわけです。けれども従来の医師や教員は，そのような学習法で学んだことも教えたこともなく，そもそも教えるべき新しい学習項目についても体系的な指導を受けていません。二重の苦しみがあるのです。彼らを巻き込み教育現場を変革させていくこれからの医療者教育者には，リーダーシップが求められます。

石川　一般企業にも通じるお話ですね。国内企業は人材育成が課題とされており，その原因は人材育成のプロフェッショナルがいないことです。人事部門は多くが学部卒で，人材育成の高度な専門教育を受けていないため，これまでの経験と勘が頼りです。翻って海外企業の人事部には修士・博士課程を経て人材育成の基礎を学んだ人が多く，理論に基づいて会社に適した教育システムを検討し実践しています。そうした人材育成の質の担保を国内で実現することをめざし，立教大学の大学院に「リーダーシップ開発コース」を2020年に立ち上げました。業界が異なっても共通点はあるのですね。

自分の強みを生かした持論を理論で補強すべし

齊藤　リーダーシップの理論を学んでも現場の実践に落とし込めない方は多いでしょう。何が障壁となるのか。その障壁を越えるにはどんなコツがあるのか。ぜひ伺いたいです。

石川　理由は現場ごとにあり一概には言えないのでしょうが，あえて可能性を挙げるとしたら2つです。1つは，一般化された理論そのままでは個々の現場で通用しない点。現場で役に立つのは，理論よりもむしろ持論だと私は考えています。つまり，「このリーダーシップを発揮したらチームはこう変化する」という，自身の経験に基づくイメージです。もちろん理論が役立たないのではなく，持論をより整理したり足りない点を補ったりするのに非常に有用となります。

齊藤　理論を現場に落とし込めない悩みは教育においても共通するはずです。ハードルを超えるコツを西城先生からも教えてください。

西城　石川先生が持論を重視されるように，教育でもやはり指導者本人の教育観をまず大事にすることです。また，そのブラッシュアップに理論が有効だとのご指摘にも賛同します。指導がうまくいかない原因を教わる側に求め，自らの指導法については省みない指導者が少なくないでしょう。理論はその振り返りを行う際のよりどころです。しかし，やみくもに理論を学んでも頭に入りません。まずは実践の事例を自らの教育観から分析し，そこに理論を肉付けすることが有効でしょう。

齊藤　経験を経て理論を学び直すと，以前には気付かなかった新しい発見が身に染みますよね。学び直しや学びほぐしは重要です。

　石川先生，障壁となるもう1つの可能性を伺えますか。

石川　リーダーシップへの固定観念です。これはリーダーシップの定義や理論を学ぶと自ずと解決すると思いますが……。例えば若い人や控えめな人を中心に，「リーダーシップなんて発揮できないから昇進したくない」と尻込みする人がいらっしゃいます。

齊藤　よくあります！　その背景には，いわゆる変革型リーダーシップ（図）のイメージがあるのですよね。

西城　強靭な人が牽引する，マッチョなイメージですね。

石川　ええ。けれどそうではない。私が研究しているパーソナリティ・ベース・リーダーシップの理論によれば，無理に合わない形式でリーダーシップを発揮するよりも自分の強みを影響力に変えたほうが効果的です^3）。誰にでも強みはあるわけで，それを発揮するのが一番大事ですよとお伝えしたいですね。

齊藤　加えて，同じ職場の中でもリーダーシップのスタイルは変わり得ると考えています。私が当院で総合診療科を立ち上げた際には，サーバント・リーダーシップ（図）のスタイルで総合診療科が他科をサポートする形に徹して少しずつ実績を出し，徐々に認めてもらうよう意識しました。ただコロナ禍初期に多くの患者さんが来院した際には危機意識も強く，発熱外来のパンクを防ぐためにも迅速な対応が求められた。そこで総合診療科の存在価値もすでに認められているとの前提のもと，一時的に変革型リーダーシップを発揮することもありました。

石川　そうですね。当然ながら状況によっても適切なリーダーシップスタイルは変わるでしょう。

必要時に適任者が影響を与えるシェアド・リーダーシップ

齊藤　多数あるリーダーシップ理論の中で，石川先生が注目するものはありますか。

石川　シェアド・リーダーシップ（図）の考え方です^4）。VUCAの時代では多様な人の英知や考え方，価値観が求められます。必要な時に適した人がリーダーシップを発揮する。誰かがリーダーシップを発揮している時は，周囲はフォロワーシップを発揮する。チーム全体によるリーダーシップの発揮が最も効果的だと考えています。

西城　MHPEの講義の中で石川先生と齊藤先生に行っていただいたPerfect Square（写真）では，まさにシェアド・リーダーシップの体験ができました。

石川　ええ。そもそもリーダーシップの本質的な定義は，「チームや職場目標の達成のために他のメンバーへ及ぼす影響力」です^3）。Perfect Squareの中でみられた情報提供や解決策の提案は一般的にリーダーシップとみなされないかもしれませんが，この定義によればリーダーシップだととらえられます。

齊藤　マネジメントとはどう区...