齊藤　MBA（経営学修士）取得のための大学院在籍時，リーダーシップにも医学と同様にエビデンスがあることを石川先生から教えていただきました。現在もリーダーシップに関する研究論文をご指導いただいています。そのご縁から，例年私が務めているMHPEでのリーダーシップに関する講義の学外講師を本年は石川先生にお願いしました。私自身も学ぶことばかりでした。盛況のうちに終えた講義に続いて，座談会もよろしくお願いします。まずはビジネス界を中心に近年リーダーシップへの注目が高まり，必要性の議論がより活発化した背景を教えてください。

時代の荒波に揉まれ変化するリーダーシップ像

石川　リーダーシップが必要性を増したというより，時代の変遷によって求められるリーダーシップが変化しているのでしょう。研究においても，時代とともに注目されるリーダーシップ像は変化しています（表）^2）。これまでのように1人のリーダーが経験をもとにチームを率いるには，過去の成功体験が通用することが前提となります。しかし，時代や環境が急激に変わるVUCA（註）の時代において，組織に1人のリーダーを置く従来の構造では対応し切れなくなってきたのです。そこにコロナ禍が拍車をかけています。

齊藤　西城先生が2020年に立ち上げたMHPEでは，リーダーシップ論やマネジメント論の学習を求めていますね。意図を伺えますか。

西城　医師教育で言えば，「名医であれば名指導医」との神話があり，教育方法の検討が十分に行われてきませんでした。ただ時代が変わるにつれ，医師個人の知識や技術に加えて多職種と連携したチーム医療の実践など，医師にはさまざまな新しい資質が求められるようになっています。

齊藤　理想の医師像が変わってきましたよね。

西城　すると，理想の教育やアプローチ法も当然変わる。例えば，多職種連携やプロフェッショナリズムを学ぼうとして，事例に基づく自己学習とグループでの議論の相乗効果で学びを深める問題基盤型学習（PBL）など，新しい学習法が出てきたわけです。けれども従来の医師や教員は，そのような学習法で学んだことも教えたこともなく，そもそも教えるべき新しい学習項目についても体系的な指導を受けていません。二重の苦しみがあるのです。彼らを巻き込み教育現場を変革させていくこれからの医療者教育者には，リーダーシップが求められます。

石川　一般企業にも通じるお話ですね。国内企業は人材育成が課題とされており，その原因は人材育成のプロフェッショナルがいないことです。人事部門は多くが学部卒で，人材育成の高度な専門教育を受けていないため，これまでの経験と勘が頼りです。翻って海外企業の人事部には修士・博士課程を経て人材育成の基礎を学んだ人が多く，理論に基づいて会社に適した教育システムを検討し実践しています。そうした人材育成の質の担保を国内で実現することをめざし，立教大学の大学院に「リーダーシップ開発コース」を2020年に立ち上げました。業界が異なっても共通点はあるのですね。

自分の強みを生かした持論を理論で補強すべし

齊藤　リーダーシップの理論を学んでも現場の実践に落とし込めない方は多いでしょう。何が障壁となるのか。その障壁を越えるにはどんなコツがあるのか。ぜひ伺いたいです。

石川　理由は現場ごとにあり一概には言えないのでしょうが，あえて可能性を挙げるとしたら2つです。1つは，一般化された理論そのままでは個々の現場で通用しない点。現場で役に立つのは，理論よりもむしろ持論だと私は考えています。つまり，「このリーダーシップを発揮したらチームはこう変化する」という，自身の経験に基づくイメージです。もちろん理論が役立たないのではなく，持論をより整理したり足りない点を補ったりするのに非常に有用となります。

齊藤　理論を現場に落とし込めない悩みは教育においても共通するはずです。ハードルを超えるコツを西城先生からも教えてください。

西城　石川先生が持論を重視されるように，教育でもやはり指導者本人の教育観をまず大事にすることです。また，そのブラッシュアップに理論が有効だとのご指摘にも賛同します。指導がうまくいかない原因を教わる側に求め，自らの指導法については省みない指導者が少なくないでしょう。理論はその振り返りを行う際のよりどころです。しかし，やみくもに理論を学んでも頭に入りません。まずは実践の事例を自らの教育観から分析し，そこに理論を肉付けすることが有効でしょう。

齊藤　経験を経て理論を学び直すと，以前には気付かなかった新しい発見が身に染みますよね。学び直しや学びほぐしは重要です。

　石川先生，障壁となるもう1つの可能性を伺えますか。

石川　リーダーシップへの固定観念です。これはリーダーシップの定義や理論を学ぶと自ずと解決すると思いますが……。例えば若い人や控えめな人を中心に，「リーダーシップなんて発揮できないから昇進したくない」と尻込みする人がいらっしゃいます。

齊藤　よくあります！　その背景には，いわゆる変革型リーダーシップ（図）のイメージがあるのですよね。

西城　強靭な人が牽引する，マッチョなイメージですね。

石川　ええ。けれどそうではない。私が研究しているパーソナリティ・ベース・リーダーシップの理論によれば，無理に合わない形式でリーダーシップを発揮するよりも自分の強みを影響力に変えたほうが効果的です^3）。誰にでも強みはあるわけで，それを発揮するのが一番大事ですよとお伝えしたいですね。

齊藤　加えて，同じ職場の中でもリーダーシップのスタイルは変わり得ると考えています。私が当院で総合診療科を立ち上げた際には，サーバント・リーダーシップ（図）のスタイルで総合診療科が他科をサポートする形に徹して少しずつ実績を出し，徐々に認めてもらうよう意識しました。ただコロナ禍初期に多くの患者さんが来院した際には危機意識も強く，発熱外来のパンクを防ぐためにも迅速な対応が求められた。そこで総合診療科の存在価値もすでに認められているとの前提のもと，一時的に変革型リーダーシップを発揮することもありました。

石川　そうですね。当然ながら状況によっても適切なリーダーシップスタイルは変わるでしょう。

必要時に適任者が影響を与えるシェアド・リーダーシップ

齊藤　多数あるリーダーシップ理論の中で，石川先生が注目するものはありますか。

石川　シェアド・リーダーシップ（図）の考え方です^4）。VUCAの時代では多様な人の英知や考え方，価値観が求められます。必要な時に適した人がリーダーシップを発揮する。誰かがリーダーシップを発揮している時は，周囲はフォロワーシップを発揮する。チーム全体によるリーダーシップの発揮が最も効果的だと考えています。

西城　MHPEの講義の中で石川先生と齊藤先生に行っていただいたPerfect Square（写真）では，まさにシェアド・リーダーシップの体験ができました。

石川　ええ。そもそもリーダーシップの本質的な定義は，「チームや職場目標の達成のために他のメンバーへ及ぼす影響力」です^3）。Perfect Squareの中でみられた情報提供や解決策の提案は一般的にリーダーシップとみなされないかもしれませんが，この定義によればリーダーシップだととらえられます。

齊藤　マネジメントとはどう区別すべきでしょうか。

石川　マネジメントは戦略の策定や計画，予算配分など，「組織目標を効率的および効果的に成し遂げるプロセス」を指します^5）。一言で言えば，リーダーシップが影響力であるのに対して，マネジメントは管理業務です。

齊藤　医療界は男社会の傾向が強く，多様性に乏しいです。なぜ多様な人が皆リーダーシップを発揮すべきなのでしょうか。

石川　まず，より多様性のあるチームでクリエイティビティが向上すると研究で示されています^6）。ただ，多様な人が集まっても1人の指示に従うだけでは多様性が生かされません。それぞれが持つ異なる価値観や考え方，情報を互いにぶつけ合うことが必要です。新しいアイデアや考え方は，これまで組み合わされなかった既存の知識同士が新たに組み合わさることで生み出されるものですから。そのためにマネジャーだけでなくチーム全員がそれぞれの知識や情報，強みを生かしてリーダーシップを発揮しなければならないのです。

齊藤　シェアド・リーダーシップの考え方は医療界に適用できるでしょうか。

西城　可能性を感じるのは，医療者がそれぞれに専門性を持って協働する多職種連携です。専門に関しては自身がリーダーだと自負する人が元来多いでしょう。そこに，自身が全てのリーダーである必要はないとの意識付けができると，「この領域，課題に関してはあの人がリーダーだ」とパートナーに敬意を持ち，効果的に分担することが可能になると思います。

齊藤　なるほど。チームの皆がリーダーシップを発揮するには，組織風土の影響も大きそうです。シェアド・リーダーシップの職場に変化するために有効なプロセスや工夫はありますか。

石川　まずは人事評価などのシステムに組み込み，トップが実践することです。上司が従来のリーダーシップ観を持ち続けていたら，若手はリーダーシップを発揮しようにもできないですよね。トップがコミットすれば上層部も人事部も本腰を入れます。組織の上層部ほど成功体験が強いので，これまでのやり方が通用しなくなる点に危機意識を持ってもらうのが一つでしょう。それから，ミッションやビジョン，ゴールを徹底的に組織内で共有することです。進むべき方向が共有化されないと，みんなバラバラになってしまいますから。

　もう1点，弱さや不安をさらけ出すハンブル・リーダーシップ（謙虚なリーダーシップ）やパーソナリティ・ベース・リーダーシップをマネジャーが実践すると，シェアド・リーダーシップの職場になりやすいと言われます。つまりマネジャーが自分の強みと弱みをきちんと理解して，弱い部分はチームに任せる。そして，新しい挑戦を歓迎するのです。そもそも企業で言えば，上層部は戦略などの大きな絵を描き，実現のために外部とネットワークを作るのが仕事です。並行して細部のマイクロ・マネジメントまで担うのは非効率的ですよね。

齊藤　若いマネジャーも実践しやすいリーダーシップスタイルですね。

石川　ただ権限委譲を行う一方，責任はマネジャーがとるべきです。シェアド・リーダーシップではマネジャーの存在意義がなくなるのではと懸念されますが，全くそんなことはありません。任せるけれど責任は取るのだから，むしろこれほど厳しい役割はないですよ。それでも「俺についてこい」という昔ながらのリーダーシップを発揮するより，おそらくずっと尊敬され，存在意義も高まるはずです。

実践や指導の経験がリーダーシップを育む

齊藤　後進育成に携わるお2人に，リーダーシップをどう育めばよいかを最後に伺いたいです。そもそもリーダーシップは育成可能でしょうか。

石川　近年のリーダーシップ研究者の多くは，先進的な素質にかかわらず育成可能だと考え，育成プログラムの開発にも携わります。私自身も学生が成長していく姿を見て，リーダーシップは訓練によって誰もが身に付けられるものだと実感していますよ。ただし周囲の状況が変われば適したリーダーシップは変わるので，常に改善が必要です。

齊藤　「もっとリーダーシップを発揮して」などと本質を押さえないまま汎用しやすく，教えるのが難しい部分もあります。西城先生は具体的にどう指導していますか。

西城　現場で主任を任せてリーダーとして実践を積ませながら理論を学ばせるワークプレイスラーニングを取り入れています。多少の失敗があっても責任者が最後の責任は取り，次年度の向上につなげていくと若手は大きく成長します。

石川　理論だけを学んでも残念ながらリーダーシップは身につきません。実践を求め経験を積ませるのが重要ですよね。

西城　ええ。医師教育，例えば研修医や専攻医の臨床研修においても，主治医を早いうちから任せる手法を取ることがあります。まさに責務を伴う実践です。また学生が病院で実習する際にも，ベテラン指導医だけではなく専攻医や研修医にも教育の役割を与えて学生を指導させることもあります。リーダーシップと教育は少し趣が異なるでしょうけれど，誰かのために何かをすること，誰かの学びをどうにか支援することの喜びを，さまざまな教育経験から体感してほしいと思います。

齊藤　同感です。当院で屋根瓦式の教育を取り入れた際，若手は「自分が教えていいのですか」と及び腰でしたが，いざ始まるときっちり指導します。少し頼りなく見えていた研修医が，学生の指導についた途端に大きく伸びることもあります。

石川　指導は教える側の成長にもつながりますね。ただ，医療現場は失敗を経験させにくい気がするのですが……。

齊藤　そうですね。もちろん患者さんの安全が最優先されるので，そこを担保しながら若手がリーダーシップを発揮できる場面を見極めなければなりません。侵襲的な処置ではなく，病状説明などの非侵襲的な部分から徐々に任せていく。情報共有をしながら段階を踏むことが必要だと思います。

西城　「指導者が責任を取る」と言っても医療者や患者は行為者に責任があると考える傾向にあります。ですので，任せられたほうもハードルは高いです。指導者と学習者が互いに情報共有しながら，距離の離し方を工夫すべきでしょう。「今日は横にいるから頑張って」「隣の部屋にいるけど，呼んだらすぐ行くから」と心理的にも物理的にも徐々に離れていく。一方で，しっかり意見を出し声を上げられる良きフォロワー^7）であるようにも促します。そうして指導者は，新人が信頼できるレベルか，報連相ができるかと見極めながら距離を取っていくことが多いですね。もちろんインシデントなどが起こったときには，リーダーと学習者がフラットな関係になり，心理的安全が保証された環境で自己開示したり，振り返りのカンファレンスを行ったりするのも重要です^8）。

齊藤　リーダーシップを学んで旅立っていくMHPEの修了生に，どんな活躍を期待しますか。

西城　MHPEには，医療現場で目の当たりにした課題に問題意識を持って進学してくれる人が多いです。その問題は所属先だけでなく，きっと他の組織でも起こっているはずです。現在の修了生は，自分の所属先を超えて，近隣の病院や市内・県内の病院へも影響力を発揮し，さらには大学のリーダーとして昇進したり，学会のオピニオンリーダーになったりと羽ばたいています。

齊藤　医療現場に課題は多く，相談先に悩むことも多い。MHPEの修了生の皆さんが，コンサルトを受けてくださったら心強いです。

　チームをけん引するだけがリーダーシップの在り方ではない。読者の方にも自身にあったリーダーシップスタイルを見つけ，いい影響をどんどん広げていってほしいですね。石川先生，西城先生，本日はありがとうございました。

（了）

---

註

Volatility（変動性）・Uncertainty（不確実性）・Complexity（複雑性）・Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った造語。2010年頃よりビジネス界で注目され，変動性が高く不確実で複雑，さらに曖昧さを含んだ社会情勢を指して用いられる。

参考文献

1）西城卓也，他．医療者教育学を体系的に学ぼう．週刊医学界新聞3362号．2020．
2）Northouse PG. Leadership：Theory and Practice. 7th Ed. SAGE；2015.
3）石川淳．リーダーシップの理論．中央経済社；2022．
4）石川淳．シェアド・リーダーシップ．中央経済社；2016．
5）Robbins S, et al. Fundamentals of Management. Pearson Education Limited；2014.
6）Harvey, S. A different perspective: The multiple effects of deep level diversity on group creativity. Journal of Experimental Social Psychology. 2013；49（5）：822-32.
7）BMJ Open. 2021［PMID：34373302］
8）Front Med（Lausanne）. 2022［PMID：36341269］