大杉　私たち3人は，これまで出身である飯塚病院で身につけたノウハウや，MBA（経営学修士）を取得するに当たり学んだスキルを生かして，組織マネジメントに取り組んできました。そして専攻医のリクルート活動にも力を注ぎ，2021年度も成果を上げています（表）。まずはお二方がリクルート活動を重視するようになった理由を教えてください。

柏木　診療科の機能を維持するために不可欠だと認識したためです。というのも，飯塚病院の連携医療・緩和ケア科はスタッフの多くが専門医取得をめざして2～3年間在籍した後キャリアアップをめざして異動します。組織の流動性が高いため，専攻医リクルートのサイクル維持は組織運営の生命線と言えます。

大杉　本田先生からはいかがでしょうか。

本田　2008年に院長に就任した中小病院の頴田病院では大学医局からの医師派遣が終了しており，医師確保が喫緊の課題であったためです。そこで専攻医のリクルート体制を立て直すことによる病院再建をめざしました。

大杉　私が2015年に赴任した豊田地域医療センターでも頴田病院と同様に医局派遣が細り，医師確保に課題を抱えていました。そこで責任者として藤田医科大学で総合診療プログラムを構築し，その連携先として当センターに総合診療科を立ち上げることで専攻医を確保するリクルート戦略を立てました。

ブランド化がリクルート戦略の要となる

大杉　本田先生はどのような戦略を考えたのでしょうか。

本田　ブランド化です。「地方の中小病院は地域医療の後方支援ではなく，最前線を担う病院である」という明確なビジョンを打ち出し，総合診療医が中心となって外来・在宅医療・病棟診療をワンストップに提供する「コミュニティ・ホスピタル」^1）という体制を頴田病院に構築しました。この改革の中で意識したのは，「何をやらないか」を決定して，やるべき内容にリソースを集中することでした。

大杉　トヨタの経営戦略である「選択と集中」ですね。

本田　はい。大病院が得意とする診療内容では中小病院は競争優位になりにくく，差別化を図る必要がありました。そのため総合診療医によるプライマリ・ケア診療や在宅医療，地域包括ケア病棟などにかじを切ったのです。

大杉　コミュニティ・ホスピタルの理念は，当センターがめざす在り方でもあります。ブランドイメージを刷新して立ち位置を見直すことで新たな価値の創出に成功しリクルート力を高めた，中小病院再生モデルの好事例と言えますね。

柏木　私も本田先生同様，ブランド化を意識し，「2025年までに日本一の規模で緩和ケア医を輩出する機関になる」ことをビジョンに掲げました。具体的には2つのポイントを重視したリクルート戦略を立てています。

　1つ目は緩和ケア医療の充実化です。近年注目される心不全を代表とする非がん領域や救急・集中治療領域における緩和ケアの適用や在宅医療，アウトリーチ活動まで幅広く実践しています。

　2つ目は露出を増加することによる，若手医師からの認知度の向上です。充実化させた内容を広く知ってもらうためにWebサイトを立ち上げ，ブログやSNSで情報発信したり若手医師向けのセミナーを開催したりしています。

大杉　先日，ある医師から「緩和ケアで有名な飯塚病院」と言われて驚きました（笑）。緩和ケア業界では，そこまで飯塚病院というブランドが浸透しているのか，と。

柏木　ありがとうございます。ブランド力を強化して認知度をさらに高めるために，当科ではスタッフ一丸となってリクルートに取り組んでいます。

大杉　これはリクルート戦略の要と言えますね。これによって若手医師に興味や関心を持ってもらったり見学に参加してもらったりするフェーズにつなげ，戦略に幅を持たせることが可能になるのです。

参加者を徹底的に分析して効果的なアプローチを考える

大杉　加えて私は「リクルートの相手を知ること」が戦略立案の上では欠かせないと考えています。つまり，どういうパーソナリティを持った人がプログラムに参加してくれるのかを徹底的に分析し，リクルートのプロセスを可視化するのです。

柏木　マーケティングにおける「カスタマージャーニーマップ」（註1）の考え方ですね。

大杉　ええ。具体的には図のように5つのステージを設定した上で見学者の行動や心理，感情の動きを想定して病院の施策を分析します。ここで重要なのが，リクルートのターゲットを明確化するためにペルソナ（註2）を構築することです。

本田　具体的にはどのようなペルソナをイメージしているのですか。

大杉　大まかには以下の3タイプです。

　これらについて詳細な人物像やキャリア像，ライフスタイルなどを綿密に設定します。そして「医師としての目標は何か？」「プログラムへの期待は何か？」などの具体的な問いを立てて掘り下げ，どのようなアプローチが効果的か分析するのです。

本田　ペルソナはどう作り上げたのですか。要素を網羅的に検討してターゲットのイメージを構築することは容易でないように思うのですが。

大杉　ある企業の協力を得て，プログラムに参加した専攻医ほぼ全員に1時間ずつインタビューを実施してパーソナリティを分析し，半年ほどかけて構築しました。

柏木　素晴らしい取り組みですね。他業種が持つリクルートのノウハウは魅力的です。当科でも企業のレクチャーを受講して学ばせてもらいました。

大杉　これまで医療界では，自分たちだけでリクルートを行う「自給自足」の風土が強かったと思います。もちろん自主的な取り組みは大切ですが，リクルートに関しては企業の採用担当者がプロフェッショナルです。この力を借りない手はありません。強みを持つ外部リソースを積極的に活用することで，これまで以上の大きな成果が生み出せると感じています。

「ここならではの教育」を提供することで差別化を図る

大杉　リクルート戦略を語る上で，欠かせないのが教育体制の整備です。2つは車の両輪と言えるでしょう。

柏木　そうですね。多くの若手医師をリクルートできれば，教育に割くリソースが生まれて教育体制の充実化が図れます。教育体制が整備されれば，その魅力が若手医師に訴求してリクルート力をさらに高めるのです。

大杉　「ここならではの教育」による差別化ですね。お2人が力点を置くポイントはどこですか。

柏木　突然のお看取りや治療中止を伝える面談などのシミュレーション教育の実践や，「教え，教えられる」屋根瓦式の教育の提供です。一般的に緩和ケア施設では即戦力として採用のニーズが高く，教育に十分なリソースを割きづらい状況があります。当科では多くの若手医師が在籍しているため，先輩専攻医から充実した教育が受けられることをアピールしています。

大杉　本田先生からはいかがでしょう。

本田　米ピッツバーグ大学メディカルセンター協力の下，世界レベルの総合診療教育を提供できていることです。同センターの指導医によるレクチャーなどを通じて，専攻医は総合診療のコンセプトや具体的な診療方法の教育を受けることができます。飯塚病院と頴田病院を軸とするこの研修プログラムには2021年度で16人の専攻医が在籍しており，九州最大規模の家庭医療プログラムです。所属する多くの先輩専攻医が学びながら診療に当たる環境は，専攻医にとっては優れた指導を受けられるロールモデルとの出会いにつながるでしょう。

大杉　良いロールモデルを見つけることは，「教育の伸び代」に結び付きますね。私が教育で重視するのは，専攻医に大きな仕事を任せた上で，指導医と同じ時間を共有させることです。例えば当センターでは，指導医のフォローの下，医師3年目から在宅医療の主治医として重責を担います。

柏木　かなり早い段階ですね。どのようなフォロー体制を組むのですか。

大杉　最初の1～3か月は指導医が専攻医に全例同行し，徹底的なシャドーイングを行います。これにより診療の質を担保するのと同時に，指導医は専攻医の能力を見極めて「ひとり立ち」の時期を探ります。

本田　そこまで丁寧にシャドーイングを行うのですね。

大杉　はい。これにより専攻医は，若手から十分な在宅医療の経験を積めます。一方で教育を手厚くすることは高コスト体質とも言え，教育に大きなリソースを割くあまり指導医のワークライフ・バランスが崩れるのでは本末転倒です。そのため教育の充実化に加えて，タスクシフトやワークシェアリングなどの働き方改革を通じて，全スタッフがここで働き続けたい！ と思える環境の模索が求められるのです。

中長期的に組織の価値を向上させるビジネスモデルの構想を

大杉　組織の継続性や堅実なコスト意識を重視して他職種ニーズを取りまとめ，組織をマネジメントする能力はリーダーに欠かせません。私たちはリクルート戦略の立案と併せて，専攻医のポテンシャルを伸ばして中長期的に組織の価値を向上させるビジネスモデルを考える必要があるのではないでしょうか。

本田　全く同感です。ビジネスモデルを考えずにリクルート力を高めるだけでは，「なぜ人を増やす必要があるのか」の観点が抜けており，人員増について病院トップを納得させることはできないでしょう。一方で，優れたビジネスモデルを考えてもリクルート力が不足していれば，それは絵に描いた餅に過ぎません。

柏木　緩和ケア領域で言えば，他科との連携を意識することがこれからのビジネスモデルを考える上で大きなポイントになると思います。これまで多くの病院では，1～2人の緩和ケア医が少数の入院患者を受け持つ体制が固定化されていました。しかし最近では，先述のように非がん領域など緩和ケアには幅広いニーズがあることが明らかになっています。多様化するニーズをとらえて病院に提示し，リクルートの必要性についてコンセンサスを得ることは，リクルート力の底上げにつながります。

大杉　柏木先生が率いる飯塚病院連携医療・緩和ケア科は，その取り組みの嚆矢と言えます。本田先生はどのようなビジネスモデルをお考えですか。

本田　先述したコミュニティ・ホスピタルの考え方を全国規模に拡大することです。そこで求められるのは，リクルートした専攻医を育成し，全国の中小病院でリーダーシップを発揮して教育や労務管理，経営などのマネジメントに取り組める人材を輩出する視点です。

大杉　幅広く活躍できる次世代のリーダー育成は，私たちがこれから取り組むべき大きな目標と言えますね。

柏木　この目標を達成するためには，リーダーシップを育む権限分散型の組織づくりなど，組織的な取り組みがキーになると思います。

本田　そうですね。例えば若手医師を各部門のマネージャーに登用して大きな裁量を与えることや，収益を意識した事業プランを立てることを通じて，若手のうちから組織全体を俯瞰するリーダーの素養を伸ばせます。

大杉　戦略的なリクルートで専攻医を確保し，次世代のリーダー育成を視野に入れて中長期的なビジネスモデルの構想を立てる。これは組織マネジメントの要諦です。これからも長期的なビジョンを持って，組織の価値を高めるためのリクルート戦略に取り組んでいきたいと思います。

　

（了）

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註1：ユーザーが消費やサービスとのかかわりの中でたどる一連のプロセスを視覚化したもの。時系列でユーザーの行動や心理を把握して，取るべき施策を考えることに役立つ。
註2：サービスや商品のターゲットが持つ属性や考え方，ライフスタイルなどの特徴をイメージしやすいように具体的な条件を設定したユーザー像を指す。

参考文献・URL

1）本田宜久．家庭医療による病院再建と米国式外来への変革．週刊医学界新聞．2012.