【鼎談】 看護管理者の行動指針や評価指標になる コンピテンシー・モデル活用術！

宗村 美江子氏（虎の門病院　看護部長・副院長） 別府 千恵氏（北里大学病院　看護部長・副院長） 武村 雪絵氏（東京大学医科学研究所附属病院　看護部長・副病院長）

　適切な評価による看護管理者の育成は，患者満足度の高い看護を実現する上で施設にとって重要なテーマだ。また，看護管理には通常の看護業務とは異なる能力が必要とされ，自らの管理能力に自信が持てない看護管理者も少なくないだろう。こうした看護管理者の成長を促す行動指針としても，施設における管理者の評価指標としても活用できるのが「コンピテンシー・モデル」だ。

　本紙では，コンピテンシー・モデルをいち早く導入した虎の門病院の宗村氏，本年中の同モデル導入に向けて準備を進めている北里大病院の別府氏，自施設への導入だけでなくコンピテンシーを用いた看護管理学会主導の教育プログラムの企画にも携わる東大医科研病院の武村氏の三氏を迎え，コンピテンシー・モデルの活用法と導入のメリットについてお話しいただいた。

宗村　私が在籍する虎の門病院では，2005年からコンピテンシー・モデルの開発を始め，07年から実際に運用しています。当院ではもともと，看護師一人ひとりの能力を高めて全体の看護の質を向上させるための教育プログラムを充実させてきたのですが，患者さんにもっと満足してもらえるケアを提供するためには，現場をマネジメントする看護管理者の質を上げなければと考えていました。その方法を探っているときに出会ったのが，コンピテンシー・モデルです。

武村　コンピテンシー（MEMO）という概念は，経営などの分野でもよく用いられますよね。私は，大学院生時代に読んだ経営学の雑誌でコンピテンシーという概念を知り，看護の分野でもCNSやNPといったアドバンスト・プラクティス・ナースのコンピテンシーについて研究されていることを知りました。その後，自分が大学病院の副看護部長になり，大学の方針で新しい評価制度を導入する必要に迫られたため，09年からコンピテンシー・モデルを導入することになりました。それまでの「できている／できていない」を業務ごとに細かく評価する形式より，「その業務をどんなふうに行うか」に注目するほうが，管理者としての実践能力の違いが明らかになると考えたのです。

別府　私がコンピテンシー・モデルに出会ったきっかけも，書店でスペンサーの本^1）を手にとったことでした。09年当時，看護部長になったばかりだった私は，看護師としては仕事ができたのに管理者になると力を発揮できない人に関して，どう成長させればいいのか，頭を悩ませていました。看護師と管理者では，求められている能力が違うのではないかと感じていたのです。そこで，既存のクリニカル・ラダーやマネジメント・ラダーを改編してコンピテンシーと結び付ける新たな仕組みを作り，今年から導入しようとしています。

成果につながる素晴らしい働きから学ぶ

宗村　北里大病院は，今まさにコンピテンシー・モデルの導入に向けた準備の真っ最中なのですね。

別府　ええ。今年の5月に新病院がオープンするので，これに間に合うタイミングで導入する予定です。「病院のリニューアルとともに私たちも変わるんだ！」と，看護部内の意思統一を図る機会にもなっています。

宗村　コンピテンシー・モデルを導入するためには，まず自施設の理念の組織分析が必要となりますが，具体的にはどのような取り組みを行っていますか。

別府　まずは，自分たちがどのような看護師を求めているのか，徹底的に話し合いました。具体的には，それぞれの職域に応じてどのような行動が成果につながっているのか，主任クラス以上の看護師でグループワークを繰り返し実施しました。また，この作業と並行して，院内で素晴らしい活躍をみせる看護師にインタビューを行い，彼らにどのような特長があるのかも調べています。

武村　素晴らしい働きをする人に倣うことは，とても大事ですね。私は副看護部長時代，目標管理の評価面接の際に看護師長からどんなふうに目標に取り組んだのかを聞く機会がたくさんあり，本当に勉強になりました。そこで，看護管理者対象の目標管理発表会を開き，目標に向けて成果を出した看護師長がどのように思考し行動したか，そのプロセスを他の管理者に紹介する機会をつくったのです。普段は見えない部分ですし，皆が「なるほど」と思う学びが豊富にあったため，大変好評でした。

別府　ほかの人の思考や行動のプロセスを学べる機会というのは，とても貴重ですね。

武村　ええ。また，管理者研修ではマネジメントの構成要素の学習やトレーニングを実施していたため，コンピテンシー・モデルを導入する際にも非常にスムーズに理解が得られました。

　ただ，実際の評価に使うには各概念を正しく理解する必要があるので，ちょっと大変でしたね。コンピテンシーについての説明会を開いたり，看護師長，主任がそれぞれグループワークを行い，各コンピテンシーの概念と日常の具体的な実践とを結び付ける作業をしたりと，さまざまな方法でコンピテンシーへの理解を深めてもらいました。

宗村　コンピテンシーの本質を一つひとつ理解するというのは，本当に難しいですね。当院では，各コンピテンシーの力量をレベル分けしたコンピテンシー・モデルを導入しており（表），各職位に応じて必要な力量を明示しています。例えばレベル0は，「主任レベルの看護師に最低限達成してほしい能力」という具合に設定しています。これとは別に，コンピテンシーの解釈や定義もまとめ，事例とコンピテンシーを結び付ける作業や説明会などの取り組みを通してコンピテンシーを理解してもらえるよう努めています。

表　虎の門病院におけるコンピテンシー・モデルの例（『看護管理者のコンピテンシー・モデル』p. 142より一部抜粋して掲載）（拡大した表はこちら）

別府　導入までに数々の苦労があるコンピテンシー・モデルですが，実際に導入して良かったと実感されるのはどのような点でしょうか。

宗村　最大のメリットは，看護管理者が自身の能力を発揮しながらマネジメントできているかどうかを，上司である評価者が行動に基づいてきちんと判断し，本人にフィードバックできる点ではないでしょうか。

武村　そうですね。現場の看護師長からは，主任や副看護師長を指導する際に「あなたには，こういう場面でこのように行動してほしい」と，具体的な説明ができるようになって助かるという声が上がっています。また，評価される側からも，自分の課題が具体的にわかるようになったという声が聞かれました。コンピテンシーの概念を理解してもらうまでの過程は大変でしたが，使っていくなかで，皆がその有用性を実感しているのではないかと思います。

強みと弱点を知り，成果につながる行動を起こす

武村　コンピテンシー・モデルは，評価場面以外に，個々の成長を促す行動指針としても有用です。特に「どんな成果をもたらしたか」が重視される看護管理者にとって，どう行動すれば成果につながりやすいかを示すコンピテンシー・モデルは大変役立ち，看護管理者の自発的な成長をサポートしてくれるでしょう。

　ここでいう「成果」とは，病床の稼働率や看護師の退職率などの指標で簡単に表されるものではなく，「病院や看護部の理念やミッションにつながる変化をもたらした」ということなのですが，このままでは抽象的で，実際にはどのように行動すればいいか，わかりにくいですよね。そうしたときに，過去の成果を振り返って，そのときの行動をコンピテンシーに還元することができれば，次の成果を挙げるための行動に活かすことができるのではないでしょうか。

別府　成果を挙げるためには自分を客観的に評価することが大切です。毎回の成果をコンピテンシー・モデルに当てはめると，自分の強みとなるコンピテンシーや，弱点であるコンピテンシーがわかってくるので，長所はそのまま伸ばし，弱点はどうすれば克服できるかを考えることができます。コンピテンシー・モデルを一つの行動モデルとして扱い，自分の行動にも反映できるといいですね。

武村　実際にコンピテンシーを上手に活用している例などはありますか。

宗村　一番よくコンピテンシーを役立てているのは，自分の行動計画の中にコンピテンシーを含めている人だと思います。例えば，「私のコンピテンシーはレベル2まで到達したから，次はレベル3をめざそう。そのためには，どんな行動，どんな成果が望まれるのかを考える」という使い方ですね。過去の成果を後ろ向きに評価するだけではなく，意識的に将来の行動を変えるためにコンピテンシーを活用する。そんな使われ方が理想的です。

武村　ただ，気を付けたいのはコンピテンシーを高めること自体を目的化しないことです。すべてのコンピテンシーが高い「あるべき看護管理者の姿」を追い求めたい気持ちはわかりますが，私たちの目的は，あくまでも患者さんに有益な成果を出すこと。コンピテンシーは，そのための手段であることを忘れないことが大切ですよね。

宗村　そうですね。コンピテンシーはあくまで指針・指標ですから，今年到達できたレベルに来年も到達するとは限りません。部署や役割などの環境にも左右されるので，本人の知識や技術の問題ではない場合もあります。

武村　環境でいえば，育児休業など長期間の休みから明けたばかりのときにも，コンピテンシーのレベルが下がってしまうことがありますが，逆に子育てや介護を経験して，レベルが上がるコンピテンシーもあります。指標としてのコンピテンシーレベルが下がったからといって，看護師として後退したわけでは決してありません。

別府　コンピテンシーを高めて成果をもたらすという目的を見失わずに，段階的な成長をめざすことが大切ですね。

コンピテンシーで実現する納得のいく人員配置

別府　もし，努力をしてもなかなか伸びないコンピテンシーがあれば，配置などで補い合って，全体としての成果をめざすのも，一つの方法ではないでしょうか。

　というのも，コンピテンシーは個人の能力だけではなく，師長と主任の組み合わせにおける能力も測ることができると思うのです。例えば，ある師長に，弱いコンピテンシーがあれば，そのコンピテンシーが強い主任とペアを組ませて，管理チームとしてのバランスを保つという方法もあるのではないでしょうか。

宗村　それはとても良いアイディアですね。看護管理者としての能力をバランス良く身につけていくことも，もちろん重要ですが，コンピテンシーを人員配置の参考にして，不足している部分は互いに補い合うという考え方は非常に良いと思います。施設でコンピテンシー・モデルを導入するメリットの一つと言えそうですね。

別府　加えて，コンピテンシーは客観的な評価指標ですから，人事に活用すれば，本人も管理者も納得のいく人員配置が可能だと思うのです。看護部全体として成果を挙げるという広い視点から，コンピテンシーを見ることも必要でしょう。

武村　当院でもコンピテンシー評価を人事に利用していて，新しい管理者の選出時にはコンピテンシー・モデルを用いた候補者評価を直属の上司にしてもらっています。また，看護師長・副看護師長の組み合わせを考える際にも，コンピテンシーが補完し合えるよう考慮すると，結果として，1年間円滑に部署が運営されることを実感しています。

宗村　人事評価という点では，コンピテンシーは非常に優れた評価指標といえます。当院では主任看護師の選出は推薦制なのですが，上司がコンピテンシー評価を根拠にして推薦するようにしたところ，評価が公平になって透明性もアップしました。

武村　コンピテンシーを用いた評価を行うと，知識や能力があっても行動として発揮されていない場合には厳しい評価が下されるので，より適正な評価が行えるでしょう。

別府　評価の時期や回数は決まっていますか。

宗村　虎の門病院では1年度に2回，6月と1－2月ごろに評価を行っています。コンピテンシーがあるレベルに到達しているかどうかだけではなく，目標を立ててみたり，なぜ到達できなかったのか，どのように行動すれば成果につながるのかを考えさせたりと，指導的にかかわるよう心掛けています。

別府　評価する人の力量が問われますね。

宗村　導入した最初のころは，私たちもちょっとずれたアドバイスをしていたように思います。「できていると評価したけど，ちょっと甘かったな」とか，「ちょっと違うことを言っていたな」とか。でも，解釈や意見に差違が生じた場合には，何がどう違うのかを繰り返し徹底的にディスカッションしたことで，私たち評価者の視点が定まってきて，コンピテンシーの本質への理解が深まったように思います。

別府　評価される側だけでなく，評価する管理者同士も自分の経験を具体的に話し合って，コンピテンシーの輪郭をはっきりさせることが重要になるのですね。

現場の成果に結び付く教育プログラムの開発を

宗村　来年度には，日本看護管理学会教育委員会（委員長＝聖路加看護大・井部俊子氏）の試行事業として，コンピテンシー・ベースの看護管理者研修プログラムが始まるそうですね。

武村　ええ。本委員会では，新任看護管理者を対象に，より短期間で効果的にマネジメント力を高める研修プログラムを開発しました。金曜日と土曜日に限定した14日間，計60時間のプログラムですから，現場を長期間離れる必要はありません。スペンサーのコンピテンシー・モデルをベースに，セクションごとにコンピテンシーを体得していくプログラムとなっています。

別府　事例ベースで学ぶのですね。

武村　コンピテンシーは，行動や態度として発揮されるものなので，事例検討やロールプレイ，討論など，体験型・参加型の研修になっています。ただ，実際に受講者のコンピテンシーが高まったかどうかは現場でしか評価できないので，試行事業ではまず12日間集中して研修を実施し，その半年後に再び集合して現場での実践を報告，評価，討議する2日間のプログラムを予定しています。研修で学んだことがいかに現場で発揮され，成果に結び付けられているか，研修の効果評価も試みる予定です。

宗村　フォローアップがあるのは心強いですね。何名ぐらい募集する予定ですか。

武村　試行事業では，看護師長経験が3年以内の学会員を対象に，24名募集する予定です。最初は試行事業としてスタートしますが，効果を確認し，定期的に提供できる体制を整えられれば，学会の社会貢献事業として継続的にプログラムを提供していきたいと考えています。

■成果を挙げるプロセスの「見える化」

宗村　これからコンピテンシー・モデルを導入・運用する北里大病院では，どのような効果を期待していますか。

別府　一番期待しているのは，看護師が自分の成果をきちんと確認する機会が生まれることですね。管理者だけでなく，看護師の多くに共通して言えるのは，問題点を見つけるのはうまいのですが，得られた成果と元の問題意識を結び付けることは苦手。つまり，たとえ成果を出せたとしても，できたことに自己満足しているだけでは次の成長につながらないのです。そんなときに，自分のどのような行為が成果をもたらしたのか，なぜ成果を出せたのかを「見える化」してくれるのが，コンピテンシー・モデルだと思います。この作業が，看護師や管理者の成果につながり，結果的に次の患者さんの成果にも結び付くと期待しています。

武村　コンピテンシーは自分の成長を確認するツールでもありますし，自己研鑚の道しるべにもなり，将来を見据えて自己を成長させる上で非常に役に立つと思います。他の人の行動から学ぶことも多くなりました。私自身も，看護部長として必要なコンピテンシーを，まだまだ学ばなければいけません。

宗村　私も，主任看護師，看護師長と進む過程で，「自分のマネジメントは本当にこれでよいのだろうか」とすごく悩んできました。でも，このコンピテンシー・モデルを導入してからは，これからステップアップしようという看護師に，看護管理者として必要なものを明確に伝えることができていて，非常に意義のあることだと思っています。

武村　同感です。この概念を知ったことで，管理者としては他の人の行動や思考を理解しやすくなったように思います。ベテランの看護管理者が定年退職していくなか，看護管理者に必要なものを次世代に継承するツールとしても，コンピテンシー・モデルは用いられるのではないでしょうか。

別府　すでに管理者である看護師たちにとっては，このモデルを使ってフィードバックを受けることで，次の目標を立てることができ，看護管理者としての成長を実感することができるでしょう。モチベーションの向上にもつながるように思います。

宗村　ええ。その効果もあって，虎の門病院では近年，主任クラスの退職者が減少しています。新しく主任に推薦したくてもポストがないという状況で，これまででは考えられないことです。でも，看護管理者としてやりがいをもって働いてもらうのが，組織にとっても本人たちにとっても良いことだと思うので，コンピテンシー・モデルを導入してよかったなと思っています。

武村　コンピテンシーの概念を理解するのは大変ですが，導入すればその努力を上回る効果が期待できます。一人でも多くの看護師に，一施設でも多くの病院に，使っていただきたいですね。

文献
1）L. M. Spencer，他．コンピテンシー・マネジメントの展開（完訳版）．梅津祐良，他（訳）．生産性出版；2011．

宗村美江子氏 新潟大医療技術短期大学部看護学科卒後，虎の門病院に勤務。厚生省（当時）への出向を経て，2002年虎の門病院看護部長。08年より現職。看護部長在任中に筑波大大学院修士課程，東京医歯大大学院修士課程を修了。虎の門病院看護部として『看護管理者のコンピテンシー・モデル』（医学書院）を発刊。

別府千恵氏 国立南九州中央病院附属看護学校卒後，京都第一赤十字病院に入職。87年より北里大病院に勤務。2001年聖路加看護大大学院修士課程修了，現在同大学院博士課程に在籍中。09年より現職。共著書に『実践家のリーダーシップ――現場を変える，看護が変わる』（ライフサポート社）。

武村雪絵氏 東大医学部保健学科卒。同大病院，虎の門病院勤務を経て，2000年東大大学院医学系研究科修士課程修了。03年同大学院博士課程単位取得退学後，同専攻助手（08年博士号取得）。06年，東大病院副看護部長を経て，11年より現職。