【シリーズ】

　WHO勤務を経て，グローバル・ヘルスの最前線に立つ渋谷健司氏は，これまでのキャリアは「行き当たりばったり」だったという。では，岐路をどのように選択し，決断してきたのか。世界を舞台とした幅広い取り組みの内容，医師に求められる資質とは何かなど，医学生の内原正樹さんが，インタビューした。

内原　僕は医学部3年生で，まだ具体的なキャリアは描けていませんが，公衆衛生学は関心のある分野です。先生が取り組まれているグローバル・ヘルスとは，どういうものなのかお聞かせください。

渋谷　グローバル・ヘルスとは，医療に国境がなくなったグローバリゼーションの一つの形態で，従来のように先進国が発展途上国を援助するのではなく，両者に共通する地球規模の課題を，さまざまなセクターが一緒に解決していく分野です。そのために，現在は新たな保健医療システムの構築，新しい財源の創出，政府が民間セクターと連携するようなスキームの創出などを提案しています。

内原　具体的にはどのようなことをされていますか。

渋谷　今は研究に加え，政府のみならず民間企業や財団，あるいは自分たちでビジネスモデルを作るような，日本のNPO法人の新しい戦略的な活用についてです。大企業が，CSR（Corporate Social Responsibility）として取り組むだけではなく，コアビジネス戦略の一環としてビジネスをきちんと成立させながら社会貢献もできる，そうした仕組みの導入を考えています。

　例として，日本政府とビル＆メリンダ・ゲイツ財団（以下，ゲイツ財団）が共同で出資して取り組んでいるパキスタンでのポリオ撲滅の活動が挙げられます。なぜ，ゲイツ財団が日本と手を組みたいのか。それは，日本が持つ「信頼」を活用したいからだというのです。今回日本は，利子をつけたローンで返してもらう有償の仕組みを，初めてワクチンで適用しました。ただし，パキスタン政府が最初に決めた目標のワクチン普及率に到達すれば，利子はゲイツ財団が負担するという条件をつけた。日本政府はお金を返してもらえるし，ゲイツ財団は日本とコラボすることで現地の信頼が得られる。パキスタンはポリオワクチンの普及率を上げられ，まさに3者が，win/win/winになるような仕組みを作ったんです。

　ポリオの常在国は，現在パキスタン，ナイジェリア，アフガニスタンの3か国だけです。日本がポリオ撲滅を支援し，達成したとなれば，国際的にもインパクトがある。日本政府が民間団体と組んで，日本になかったスキームを作ったことも実績になります。

　日本はいいものを持っているし，皆さんが思っている以上に国際社会から信頼されている。僕がグローバル・ヘルスに取り組んでいる理由は，日本のノウハウを活用し，世界に評価される国にしたいという思いがあるからです。

インドで目の当たりにした現実

内原　やはり学生のときからグローバル・ヘルスに関心があったのですか。

渋谷　今は，グローバル・ヘルスほど面白い分野はないと思っていますが，実は学生時代，公衆衛生学にはまったく興味がありませんでした。そもそも授業も実習も，ほとんど出ていませんでしたからね。

内原　何か他に打ち込んでいたものがあったのでしょうか。

渋谷　僕はボート部に入っていて，これは一生懸命取り組みました。1年の3分の2ぐらいは戸田漕艇場にある汚い合宿所に泊まり込み，朝4時半に起きて7時までボートを漕ぎ，それからご飯を食べて大学へ行くという生活を皆送っていました。僕は講義には出ないで寝てましたけど（笑）。

内原　何をきっかけに，海外での仕事に関心を持つようになったのですか。

渋谷　漠然とですが，学生のころから世界で通用する医師になりたいという思いは持っていました。だけど，学生時代は全然勉強していなかったので，「世間知らずの自分がこのまま医師になるのはまずいな」という気持ちが薄々あった。そこで，いろいろ見てみたいと思い，半年ほど世界放浪の旅に出ました。インドのカルカッタ（コルカタ）に行ったとき，たまたま会ったフランス人男性の旅行者が，ボランティア施設の「マザー・テレサの家」に案内してくれました。ボランティアや援助には関心がなかったのですが，かれこれ2か月ほど滞在したと思います。

内原　え，2か月間もですか。

渋谷　そのころの僕はたぶん道を見失っていたのでしょうね。医師になることにもちょっと自信がなかったし，かといって何か他のことに関心があるわけでもなかった。ただ，インドの地に立って，病気や貧困，社会的不平等や経済格差といったものを目の当たりにして，自分が無関心でいたことこそ，医師として取り組むべき課題なのではないかと気付いた。それがグローバル・ヘルスを学ぶ原点だと思います。帰国したらしっかり研修して，まずは一人前の医師になろうと思いました。

人との出会いに導かれた進路

内原　大学卒業後の進路についてお話しください。

渋谷　あらためて振り返ると，今までのキャリアは行き当たりばったりでした。一つ言えることは，僕の人生は，出会った人たちによって次々と道ができていったということです。

　研修は，帝京大市原病院（現・帝京大ちば総合医療センター）を選びました。僕は，皆が東大の医局に入り，医局人事で回るというシステムは，いつか限界がくると思っていました。だから医局に入らず現場で実力をつけたいと思い，千葉の田舎にあるこの病院に決めたんです。自由で実力本位，“ベンチャー的”でグローバルな匂いがしましたね。そこで米国マサチューセッツ総合病院（MGH）麻酔科での研修から戻ったばかりの森田茂穂教授（故人）に出会ったことがその後の進路選択に大きな影響を与えました。「研修したらどこかへ行っちゃうかもしれないけどいいですか」と話したら，「おまえは何をやってもいいし，どこへ行ってもいい」と。「この人なら鍛えてくれるな」，そう直感しました。

内原　研修後はどうされたのですか？

渋谷　最初は，森田先生の影響もあってMGHに行こうと思っていましたが，臨床以外をやりたいという気持ちも強く，森田先生の勧めで結局ハーバード大の公衆衛生大学院へ留学しました。本当に僕は公衆衛生を学ぶなんて嫌で嫌で仕方なかったのに……。ところが，行ってみたら日本で学んだ公衆衛生とは全然違うんです。基礎研究から臨床のスキル，政策まであらゆる医療を包括的に扱っている。教授も数百人いるし，研究部門もさまざま。授業のディスカッションも刺激的で楽しかった。学部時代はサボってばかりで，いわゆるリベラルアーツ的な教養がゼロでしたから，原典を中心に一生懸命勉強しましたね。これが今とても助かっています。そして，ここで指導教官となるクリス・マレー先生に出会ったことが，また大きな転機となりました。

内原　どのような先生でしたか？

渋谷　彼はロード・スカラーでオックスフォード大の博士号を取り，その後ハーバード・メディカルスクールを出たばかりの新進気鋭の研究者でした。僕の4歳年上と若く，二人とも数学と議論が大好きなこともあり，意気投合し，共に「世界の疾病負担（Global Burden of Disease Study）」という研究を始めました。

　マレー先生は，朝から晩まで仕事をし，これでもかと徹底的にベストを尽くす人でした。分析も何度もやり直し，論文も推敲に推敲を重ねて，最後にピリオドがちゃんとついているかどうか，微細なところまで確認しろと教えられ，徹底してしつこく物事に取り組む姿勢というのを学びました。

何をするかより，“誰”とするか

渋谷　修士課程修了後，日本へ帰って臨床現場に出るつもりでした。しかし彼に，「このまま残って博士課程へ行くといい」と勧められ，進学することにしました。博士課程修了後は帰国して帝京大に勤務していましたが，今度は彼がWHOの局長になり，夜中に突然「一緒に仕事をしよう」という誘いの電話を受け，WHOで働くことになったのです。WHOには7年間勤務し，世界の保健統計分析や新たな政策立案などのチーフを務めました。

内原　それがなぜ，日本に大学教員として戻ることになったのでしょう。

渋谷　そのころ米国内の大学から誘われていて，当時から交流のあったゲイツ財団のトップの人に相談に行きました。そうしたら「君は日本に戻ったほうがいい」と促された。「帰国して，日本でゼロからグローバル・ヘルスを構築するのは大変な道だけど，そのほうが君は社会に貢献できるから」と。

内原　あえていばらの道を選んでこられたのですね。納得感はありましたか。

渋谷　もちろん。自分で選んだ道ならば後悔はしません。「自分のバリューを発揮でき，コンピテンシーが上がりそうだな」と感じたら，思い切って外に飛び出してみることです。いわゆる大学名や有名医局ブランドなんか関係ない。人との出会いってすごく大切だから，最初の3年でいいので，本当に鍛えてくれる人のところで学んでみるといい。何をするかも大事だけれども，誰とするかのほうがはるかに大切です。そして興味を持ったことは徹底的にやる。するとまた新たな道ができるはずです。“Gut feeling”で「ああ，これは面白そう」と思ったら，チャレンジしてみることです。

内原　僕自身，これから多くの選択肢の前に立つと思うので，先生のメッセージはとても励みになります。

　ところで，帰国してからは大学でどのような取り組みをされているのですか。

渋谷　教室の知名度を短期間で上げるために，研究と社会貢献を徹底的に行うことにしました。インパクト・ファクターを増やすために国際共同研究などを行い，論文を通じて社会に提言していく，そして，実際にアクションを取ること。それから今は人材育成にも力を入れています。

内原　2011年に出された『ランセット』日本特集号はインパクトがあったのではないでしょうか。

渋谷　そうですね。編集長のリチャード・ホートンは，WHO時代からの友人で，グローバル・ヘルスにも高い関心を持ち，正義感が強く社会的意識の高い人です。

　なぜ，『ランセット』で日本特集を企画することになったかというと実は，日本の医療システムは他国にとって注目の的なのです。優れた健康水準を低コストで公平に実現させてきた日本は，現在，人口動態の変化や政治・経済状況等による課題に直面している。では，どう対峙し，乗り越えていくのか，世界の関心が集まっているのです。そうした現状と課題を踏まえ，特集では，4つの政策を提言しました。『ランセット』という一流誌を使って世界と議論できる特集を実現させたことには大きな意義があり，国内外で議論を巻き起こす効果があったのではないでしょうか。この特集で日本の事情が知られ，皆保険がグローバル・ヘルスのなかで一つのアジェンダになったんです。

リーダーシップこそ必要な資質

内原　人材育成にも力を入れているということですが，僕たち医学部生や若手医師が，大きな課題に直面している医療というフィールドで仕事をするために必要なことは何ですか。

渋谷　それはリーダーシップです。今，「第3世代の医学教育」ということが言われ，医師に求められる資質は大きく変わってきています。第1世代は，Flexnerが100年以上前に提唱した生理学，生化学など個別の専門科目に基づいたサイエンスベースの医学教育。1970年代に始まった第2世代は，問題志向型のプログラム，いわゆるコンサルタントがよく言うロジカル思考のプロフェッショナル教育です。

　では，21世紀に入り，どのような医学教育がめざされているかというと，システム思考に基づいたリーダーシップ教育です。今は，医師が全てを担当する時代ではない。地域とグローバルという視点から医療システムを俯瞰しながら，何をどう進めていくかを決断し，多職種から成るチームのメンバーとコラボする。そしてチームとして結果を出すことが求められているのです。ハーバード大やトップスクールでは,ビジネススクールにかかわらず教育のテーマはリーダーシップです。

内原　リーダーシップを発揮するには，特にどのような能力が必要になるのでしょう。

渋谷　自分の頭で考え，決めること。そして，共感を得る力です。遠くから命令するのがリーダーではない。皆さんの共感を得て，人々が持っている力を引き出して行動をとってもらい，結果を出す。そんな能力が必要だと思うんです。

　日本に帰ってきて，学生の様子を見ていたら全然リーダーシップがないことに気付きました。自分でものを考えない。「これはまずいな」と思い，2010年から学内に「グローバル・リーダーシップ・プログラム」を立ち上げました。グローバル・ヘルス分野でのインターンシップ派遣やワークショップ開催，国家元首経験者，ビジネスや国際機関で活躍する一流のリーダーによる講義などを行っています。例えば，チベット自治区の首相，ロブサン・サンガイ氏や，08年の米大統領選でオバマ氏の選挙参謀を務めたマーシャル・ガンツ氏らを招き，彼らの話を聞かせてもらいました。言葉によってパブリックとコミュニケーションをとり，動かしていくことがリーダーとしていかに大切なのかを，学生たちに感じ取ってもらいたかったからです。このように，意思決定のプロセスを疑似体験しながらリーダーシップを培っていくことが今の教育には大事です。

内原　先生自身はどこでリーダーシップ能力を培ってこられたと思いますか。

渋谷　大学のクラブもそうだし，WHO勤務時代，多国籍の職員がたくさんいるなかで，責任ある仕事を持たされたことが大きいですね。近くにビジネススクールがあったので，「エグゼクティブ・エデュケーション」プログラムなども取りました。こうした機会が組み合わさって今の自分があると思います。

内原　リーダーシップというのは，肩書で決まるものではないのですね。

渋谷　違います。それが大事なこともあるかもしれませんが，大切なのは「この人は何ができるのか」，「お互いに信頼できるか」の2つです。「グローバル人材」という言葉があるじゃないですか。私には意味がよくわからなくて，「英語が話せる人」という意味にしか思えないのですが，必要なのは「グローバルリーダーシップ」であって，今や世界に出るには言語に限定されたテーマではなくなっているのです。

他人から見て価値ある人間か

内原　日本がリーダーとなってグローバル・ヘルスを進めるには何が必要になるのでしょうか。

渋谷　グローバル・ヘルスの話を僕がするとき，「3つのPが必要」と言っています。1つはPrioritization（選択と集中），2つめはPartnership（連携），3つめはPerformance（成果）です。やるからには結果を出す。さらにもう1つPを加えるとするならばPersonnel（人材）です。結局最後は人ですから。今国際的には，お金があるから何かをするのではなく，良いアイデアと人がいるから何かが起こり，そこに海外の民間企業・財団問わずサポートがつく流れにあります。アイデアの実現には，1つの国や1つの機関ではできないからパートナーシップを組む。そこでリーダーシップが問われてくるわけです。

内原 信頼関係があってこそチームが円滑に動き，成果を出せるわけですね。

渋谷　個人の信頼関係は欠かせません。国外では，組織そのものではなく，国籍や性別・年齢等にかかわらず一人の人間を評価して投資するような風土があります。私自身，ゲイツ財団や『ランセット』編集長とは，個人的信頼関係があったからこそ今の仕事にもつながっていると思います。プロとして尊敬し合う，いい意味で緊張感のある人間関係というのが大事になる。だから，自分も他人から見て価値がある人間であろうとする努力を，日々しなくてはいけないと思っています。

内原　ありがとうございました。

写真　28歳のとき，医療NGOの一員として，ルワンダ難民キャンプの医療施設立ち上げに携わった際の一枚（94年）。

インタビューを終えて ハーバード大やWHOなどさまざまなフィールドでご活躍されてきた渋谷先生のお話はどれも刺激的で，あっという間に時間が過ぎました。最も印象的だったのは，「リーダーシップ」の重要性についてです。ビジョンを示し，仲間を巻き込みながら行動する。これからの時代，特にコミュニティ単位で求められているとのことでした。また，先生は大学院で古典や哲学，政治，経済の歴史といった基礎的な教養を集中的に学び，それが後にさまざまな局面での決断に生きたそうです。「リーダーシップ」と「教養」は一朝一夕には身につかないものですが，まずは人との出会いや学びの機会を大切にしながら,これからの進路を考えていきたいと思います。 （内原正樹）

（了）

渋谷健司氏 1991年東大医学部卒。帝京大市原病院麻酔科にて研修後，東大病院などに勤務。93年よりハーバード大人口・開発研究センターにResearch Fellowとして留学。99年同大公衆衛生大学院にて学位取得（公衆衛生学博士）。2001年よりWHOで保健政策エビデンス，保健の統計と評価のコーディネーターとして勤務。08年より現職。11年9月，『ランセット』誌日本特集号を監修。12年には医療分野の課題解決に取り組む政策シンクタンク「一般社団法人JIGH」を設立し，代表理事を務める。福島県相馬市や南相馬市と連携して東日本大震災の被災地支援にも携わっている。