【座談会】 「リアリティ・ショック」再び 2年目看護師が陥る状況から人材育成を考える

鈴木 洋子氏（武蔵野大学大学院看護学研究科看護学専攻 博士後期課程） 尾形 真実哉氏（甲南大学経営学部 教授） ウイリアムソン 彰子氏（神戸大学医学部附属病院看護部副看護部長）

　2010年，新人看護職員研修の努力義務化により，多くの病院で新人看護師に対する手厚いフォローがなされるようになった。一方で，2年目になった途端，その支援の輪から外れ業務を一手に任されることで，自身の能力，業務内容，所属施設への期待といったさまざまな物事に対し，離職に直結するような新たな形式のリアリティ・ショックが生じやすくなると考えられている。

　本紙では今回，組織行動論を専門としホワイトカラーと看護師の働き方の違いを研究してきた尾形氏，大学病院で教育担当を務めるウイリアムソン氏，2年目看護師のリアリティ・ショックに焦点を当てた研究を進める鈴木氏による座談会を行った。一般に「避けるべき」とされるリアリティ・ショックとの正しい「付き合い方」を多方向から議論する。

尾形　私の専門は組織の中の人間行動を分析する組織行動論です。現在は，さまざまな企業の入社1～3年目の若手ホワイトカラーに協力いただき，新たな環境になじむためのプロセスを考察する組織社会化理論を中心に，研究を進めています。その研究の一環としてウイリアムソンさんにもご参画いただき，ホワイトカラーと異なる学生生活を送ってきた看護師を比較対象に，1～3年目のリアリティ・ショックの研究^1）を行いました。

ウイリアムソン　尾形先生は本研究で初めて，看護師のリアリティ・ショックに接点を持たれたと思います。若手看護師のデータを解析し始めた2003年当時，ホワイトカラーと比較する中でまず気になった点は何でしたか。

尾形　リアリティ・ショックが起こる原因です。学生時代，入社先に直結する教育を受けていないホワイトカラーの場合，入社前に抱いていた理想と入社後の現実との間にギャップが生じやすいため，モチベーション低下や組織への不適応につながり，早期離職に至ると言われています。これが，一般的なリアリティ・ショックの構造です。

　ですが看護師の場合，専門職訓練校として現場を想定した実習や緻密な教育を受けているにもかかわらずリアリティ・ショックが生じているとの話を伺い，驚きを隠せませんでした。

ウイリアムソン　鈴木さんもこれまでリアリティ・ショックを専門に研究されてきたとお聞きしています。特に2年目看護師に対象を絞って調査をされていると伺いました。なぜ2年目に焦点を当てたのでしょう。

鈴木　私が臨床現場で後輩の教育に携わっていた2010年頃，1年目看護師は明るい表情で毎日出勤してくるのに，2年目になると表情がどんどん暗くなっていくのに気付いたことがきっかけです。その状況を見て，1年目と2年目の間に何か問題が起きているのではないかと考え，大学院へ進学し，2年目看護師に関する研究報告^2）をしてきました。

　今日は尾形先生，ウイリアムソンさんと研究成果を共有し，議論を深めたいと思います。

辞めさせないことばかりに注力していませんか？

ウイリアムソン　まずは尾形先生が考えるリアリティ・ショックの構造をご説明いただけますか。

尾形　私は次の3種類が存在すると考えます^3～5）。

　看護師の場合，専門職型が多いと考えますが，新人看護師にインタビューする機会の多い鈴木さんは，現状をどう分析されていますか。

鈴木　尾形先生のおっしゃるように専門職型が多いのは事実であるものの，意外と既存型，肩透かし型もいる印象です。ただし，インタビューによる自己申告の結果ですので，管理者側から見て客観的にどう評価されているかが考慮されていない点には注意が必要です。一方で，リアリティ・ショックを全く感じていない人にもまれに出会います。

尾形　私はそのようなタイプを「素通り」と呼んでいます。中には入職前に予想していた通りの職場ととらえる人材もいるでしょうが，周りの求めるレベルとの差に気付かず，現状に満足してしまっている人もこの分類に当てはまります。

ウイリアムソン　後者の場合，自己評価と他者評価がずれることがあり，「他者評価が間違っている。評価が厳しすぎる」ととらえる方が多いですね。そして評価する側も，「何度も指導し，伝えているのですが……」と，適切なフィードバックができないまま放置していることがあります。

尾形　なぜそのような状況に気付いたのでしょう。

ウイリアムソン　私が神戸大病院に赴任した当時，指導者が集まる委員会で，「2年目が育っていなくて困っている」との話題が上がったことが発端です。1年目看護師の離職率の報告義務があるために，「辞めさせないことに必死になり過ぎて，育てることが二の次になっていたのでは？」との疑問を以前より抱いていましたので，すぐに1年目看護師の3月時点での看護技術習得状況を調べました。すると，習得目標に到達していない人が散見されました。その状態で2年目に突入するため，できないのは当然です。そこで新人看護師全員が目標に到達するまで追跡したところ，20か月で目標に到達することがわかりました。

鈴木　習熟にかかる時間は人それぞれですよね。

ウイリアムソン　その通りです。加えて本追跡で特筆すべきは，1年目での目標未到達者に特別な介入はしていないことです。つまり，指導者の手から離れたことで2年目の成長を促したとも言えます。ですので現在は，「新人を離職させないことを意識し過ぎず，基礎技術はしっかり習得させ現場で自律して動ける人材育成をしてほしい」と，指導者に伝えています。

2年目看護師に起こる特有のリアリティ・ショックとは

尾形　ウイリアムソンさんから1年目看護師へのかかわり方についてお話がありましたので，続いては2年目看護師に関連する諸課題に注目したいと思います。2年目看護師を専門に研究を進める鈴木さんは，彼らをどのような立場に置かれた人材だと認識していますか。

鈴木　2年目は，日々の業務を通じて看護実践能力を上昇させていく中で，自律を意識し始める時期だと考えます。実際2年目になると，医療を提供するチームの一員としての自覚と責任が芽生え始めることがインタビュー調査からわかってきました。この点はホワイトカラーと違いがあるのでしょうか。

尾形　同じ状況だと考えます。その一方で2年目は，自身の業務にある程度の余裕ができるために視野が広がり，不必要に考え過ぎてしまう状況にも陥るケースがあります。これを私は「可視性の高まり」と呼んでいます。

ウイリアムソン　「2年目の憂鬱」とも呼ばれるものですね。具体的な発生メカニズムを教えてください。

尾形　多くの1年目は，目の前の業務を覚えることに精一杯で，他のことを考える余裕が生まれにくいものです。他方，2年目になると業務を覚え，良くも悪くもさまざまな現実が見えてきてしまう。例えば目の前の業務のこと，所属施設や部署のこと，自身の能力値なども俯瞰的に見えてきます。そこに端を発する心理面の揺れ動きによって，2年目特有のリアリティ・ショックが生まれるのだと考えています。

鈴木　尾形先生は，「可視性の高まり」に伴ったリアリティ・ショックを「擦り合わせ型」と呼んでいらっしゃいますよね（表）。

表　遭遇型リアリティ・ショックと擦り合わせ型リアリティ・ショックの区分（尾形氏提供）（クリックで拡大）

尾形　はい。2年目以降，さまざまな視点から内省してきた事柄を擦り合わせることで，徐々に理想とのギャップを理解し始めます。そのため，1年目に感じる表層的なリアリティ・ショック（遭遇型）と比較すると心理面に与える影響が大きく，早期離職の直接の原因にもなり得ます。

ウイリアムソン　基礎技術を習得した看護師にスキルアップを狙う集合研修を新たに設けるなどは不要と考えますが，2年目にはどのような支援が必要だとお考えでしょうか。

尾形　1年目の間に，基礎技術の習得を目的とした集合研修は一通り終えたはずですから，2年目は同期と顔を合わせて，今どういう状況かを共有する機会を設けるだけで十分だと考えます。同期との何気ない話の中で内省の機会が得られれば，その研修を行った意味があったと言えるのではないでしょうか。しかし，こうした傾向はホワイトカラーに限られ，専門職には該当しないかもしれません。さらなる検討が必要です。

「育成上手」の存在が組織をさらなる成長へと導く

鈴木　「内省」というキーワードを軸に，もう少し掘り下げたいと思います。私が2年目看護師のリアリティ・ショックに関する研究を進める中で，「リアリティ・ショック自体がさらなる成長を導くきっかけにもなるのかもしれない」と考えることがありました。リアリティ・ショックはネガティブな面ばかりにフォーカスされることが多いように思います。

尾形　私もリアリティ・ショックには，ポジティブな面があると考えています。例えば，「今のままでは駄目だ」と目を覚まさせる「覚醒効果」，現状を乗り越えるために多くの学習を実践させる「学習促進効果」，自己解決できなければ他者に答えを求め，人脈を広げようとする「ネットワーク広範化効果」などがあると思っています。これらの利益を享受するためにも，リアリティ・ショックを受けることを前提とした職場のバックアップ体制や教育体制が求められると考えます。

ウイリアムソン　つまり，ある程度の失敗や成長の壁に衝突することを経験ととらえ，見守ることも大切だということですか。

尾形　ええ。私はそうした指導ができる人材を「育成上手」と呼んでいます。最近では，若手に指導する上司をいかに育てるかに着目し，育成上手な人を調査する研究もしています。

ウイリアムソン　失敗は誰しも必要な経験です。しかし，看護界では1つのミスが人命に直結することもあり，失敗が許容されにくい風土です。

尾形　ホワイトカラーでも，安全を第一に考えなければならない企業として，鉄道会社や航空会社などがあります。彼らも看護師の皆さんと同様に，大きな声で「失敗から学べ」とは言えない環境です。その中でもやはり育成上手とされる人は，顧客に迷惑をかけない失敗の許容範囲を把握して指導に当たっています。ここは上司の力量を如実に反映しますね。

ウイリアムソン　「育成上手」の人とは，具体的にどのような人材を指しますか。

尾形　「育成上手」には2タイプ存在します。1つは，1対1で指導する「コーチ型」。もう1つは，上司自身は指導に関与しないものの，職場の皆で育てるような環境を作る「職場デザイナー型」です。私は後者の存在がより貴重だと思っています。やはり「コーチ型」で指導する場合はどうしても上司個人の負荷が大きくなり過ぎます。それよりは，職場の全員が少しずつサポートしながら新人を育成する職場をデザインできる人材のほうが，真の育成上手な上司と呼べるでしょう。

ウイリアムソン　育成上手の人たちはどうしてそこまで育成に注力できるのでしょう。

尾形　研究データを振り返ると，「自分が若手の頃に先輩から教えてもらったことを，少しでも後輩に還元したい」とおっしゃる方が多いです。すなわち，若手時代に経験した良好な職場環境がこうした好循環を生み出していると考えられます。

誰もが働きやすい職場を考える

ウイリアムソン　では，好循環を生み出す職場をつくるためには何から始めれば良いのですか。

尾形　まずは，組織が新人の特性を理解することが大事です。ホワイトカラーはこれまで終身雇用がベースでしたので，「就職したら会社の雰囲気に染まってください。さもなければ定年まで勤め上げられませんよ」という発想でした。しかし，転職が選択肢として当たり前に挙がる現在，組織に対する若手の意識が明らかに変容し，終身雇用の時代はすでに終焉を迎えようとしています。むしろ組織側が柔軟に対応し，若手が働きやすい職場環境を整えなければなりません。

鈴木　例えば，理想の働き方や求める教育といったニーズを吸い上げることも，若手を伸び伸びと成長させるための1つの方策です。個々人の自主性や自律性をうまく伸ばすための環境調整が重要でしょう。

ウイリアムソン　だからと言って，若手に迎合し過ぎてはならないとも考えます。組織が重視する理念や方針などのコアな部分がブレてはいけません。多様化する個性を受容しつつも，1年目の間に愛情を持って厳しく指導できる教育体制を構築することで，2年目には独り立ちできる看護師に育つことを願っています。

尾形　まさにその通りだと思います。現在，ホワイトカラーは少子化の影響によって人材難を迎えており，これからは限りある人材をどう育て上げるかがますます重要になっています。一方看護界では，1年目の教育体制が充実したことにより生じる2年目のリアリティ・ショックが顕在化しつつあります。こうした現状を職場全体で共有しながら，あえて手を離して見守るという選択も含めて，誰もが働きやすい環境づくりを考えていくべきではないでしょうか。

（了）

◆参考文献
1）勝原裕美子，他．新人看護師のリアリティ・ショックの実態と類型化の試み――看護学生から看護師への移行プロセスにおける二時点調査から．日看管理会誌．2005；9（1）：30-37．
2）鈴木洋子，他．卒後2年目看護師のリアリティショック．日看研会誌．2018；41（1）：47-57．
3）尾形真実哉．新人の組織適応課題――リアリティ・ショックの多様性と対処行動に関する定性的分析．人材育成研究．2007；2（1）：13-30．
4）尾形真実哉．リアリティ・ショックが若年就業者の組織適応に与える影響の実証研究――若年ホワイトカラーと若年看護師の比較分析．組織科学．2012；45（3）：49-66．
5）尾形真実哉．リアリティ・ショック（reality shock）の概念整理．甲南経営研究．2012；53（1）：85-126．

ういりあむそん・あきこ氏
2001年兵庫県立看護大大学院看護組織学専攻修了（当時）。日看協神戸研修センター，兵庫県立大看護学部を経て，09年三木市民病院教育専任課長となる。16年4月より現職。

おがた・まみや氏
2002年明治大商学部卒後，神戸大大学院経営学研究科博士課程へ進学。博士（経営学）。甲南大経営学部講師，准教授を経て，16年より現職。近著に『若年就業者の組織適応』（白桃書房）。

すずき・ようこ氏
埼玉県立短大（当時）卒。埼玉医大病院のICU，急性期一般病棟で14年間勤務。2016年に目白大大学院修了。現在は，武蔵野大大学院看護学研究科博士後期課程に在学中。