【鼎談】 交渉術でWin-winの解決策を導く どのように身につけ，活用していけばよいのか

平井 啓氏（大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室／未来戦略機構次世代研究型総合大学研究室准教授／医学系研究科生体機能補完医学講座兼任教員） 北浦 暁子氏（西武文理大学看護学部客員教授／NKN代表兼エグゼクティブディレクター）＝司会 渡辺 徹氏（新日本パブリック・アフェアーズ株式会社取締役）

　看護師は日々さまざまな相手とやりとりを行う。急なシフト変更や患者の病室移動，チーム医療の役割調整，事務との予算交渉など，医師・コメディカル・看護師同士・患者・家族という多職種・多人数が協働する現場においては意見対立は日常的に発生し，その対応に悩む看護師も多いだろう。本紙ではさまざまな意見対立を解決する手法の一つである交渉術について，活用のポイントとともに，どのように身につけていけばよいのかを議論していただいた。

北浦　看護現場では，さまざまな場面で交渉力が必要となります。しかし，交渉に苦手意識を持つ看護師は少なくありません。そこで今回は，交渉術を活用した臨床コミュニケーションである「問題解決アプローチ」を教育・臨床の現場で幅広く指導されている阪大の平井先生と，行政や企業へのコンサルティングで活躍するコミュニケーション・アドバイザーの渡辺さんにお話を聞きたいと思います。

お互いにとってよりよい合意を探るのが「交渉」

北浦　「問題解決アプローチ」では，原則立脚型（ハーバード型）と呼ばれる交渉術（MEMO）の考えを用いたアプローチを行うそうですね。

平井　はい。私は元々，がん患者さんを対象とした精神医学的介入プログラムや，看護師のストレスを低減させる心理学的サポートのグループ介入プログラムの開発などを行っていました。その中で「問題解決アプローチ」が適用できると考えたのです。

北浦　なぜ医療現場での交渉に活用するようになったのでしょうか。

平井　医療現場における対人関係の課題はコミュニケーションの問題と思われがちですが，その多くが交渉術によって解決できる問題だと気付いたことがきっかけです。

　コミュニケーションスキルを駆使し患者さんの感情に寄り沿ったとしても，時として意見の不一致は生じます。そうした際には，相手に自分の意見を押し付けるのでも，相手の意見を全て受け入れるのでもなく，お互いにとってより良い合意につなげるためのスキルが必要になります。

渡辺　ハーバード型交渉術は，私がコンサルテーションする企業や行政においてもよく用いられます。「交渉」というと，パイの大きさがあらかじめ決められているものについて，圧力や裏工作によりお互いの取り分を決めることだと勘違いされがちですが，実社会で行う交渉のほとんどは，お互いの条件を理解した上で，双方の利益に結び付く条件を探っていくものです。

平井　「全体としてベストな結論を導き出すための合意形成術」とも言えますね。

渡辺　交渉の教科書に必ずと言っていいほど載っている有名な寓話に「1つのオレンジと姉妹の話」があります。姉妹が1つのオレンジを取り合うとき，一見最も公平なのは半分ずつ分け合うことです。しかし，例えば姉は皮からオレンジピールを作りたい，妹は実を食べたいという場合であれば，単純に半分に分けるよりも，皮は全て姉に渡し，実は全て妹に渡すという配分のほうが双方の満足度が上がる。

　日本人は「言葉にせず察する」という文化を持ちますが，医師や患者という立場が異なる相手はもちろん，看護師同士であっても言語化しないと伝わりません。Win-winの結論を導き出すためには，相手の主張についても表面的な内容にとらわれず，主張の背景を明確にし，最終的な目的を考える必要があります。

北浦　「普通に考えたらわかるでしょう」ではなく，なぜそう考えるのか，なぜそうしたいのか，合理的な説明をした上で意思決定することが大切ということですね。

渡辺　交渉というとビジネスライクで，人間的なかかわりを重視する看護にはなじまないと感じていた方にこそ，交渉術を学んでほしいと思います。

コミュニケーション問題の多くは「交渉術」で解決できる

北浦　どのようなシチュエーションで問題解決に交渉術が活用できるのかを教えてください。

平井　さまざまな状況があります。まず，問題解決アプローチにおける「問題」とは，「何らかの障害により，そうありたいと思う状態（what I want）と現在の状態（what is）が不一致であり，有効な解決策（コーピング）が取れない状態」と定義されます。その上で，問題の整理と原因分析を行い，問題のとらえ方を変える認知的アプローチと，問題自体を変える行動的アプローチの両方から解決策を考えます。

渡辺　なるほど，問題解決アプローチ自体がハーバード型交渉術の「選択肢を考え出す4つの思考過程」^1）を基にしているのですね（表1）。

表1　問題解決アプローチの流れ（文献1より作成）

平井　はい。問題解決アプローチは，元々は問題を抱えた個人に対して行う心理療法として考案されましたが，「問題」の部分に複数人による複数のwhat I wantが入った状態における「交渉」にもそのまま当てはめることができます。

　例えば，私が数年前の夏に介入した以下の事例があります。

北浦　多くの看護師が似たような意見対立の状況を経験したことがあると思います。ここで医療者が行うべきことは何でしょうか。

平井　対立を生じさせている葛藤状況の中に当事者としてかかわりつつも，患者や家族，そして医療者自身の利益をバランスよく守りながら，主体的にその状況の問題解決を行うことです。各ステップでは，「交渉の4原則」（MEMO）を基に問題を整理していきます。

①人（感情）と問題を切り離す
　本人・妻・娘・医療者にとってのそれぞれの問題は何か。ここでは特に妻が持つ「不安」という気持ちと「在宅で実際に起こり得る問題」を分ける。
②立場や条件ではなく利害に焦点を当てる
　4者共通の利益は，自宅での生活が最後になるかもしれない本人の意向を実現すること。「退院」は利益ではなく，共通の利益を達成するための手段の一つであることを確認する。
③互いの利益に配慮した複数の選択肢を考える
　「限られた期間での退院」など複数の選択肢を提案。患者の状態を基に，訪問看護・介護などの必要なサポートや期間を検討。最も好ましくない選択肢は何か，退院しないという選択肢を含め4者の意向を確認する。
④客観的な基準で判断する
　誰がどのような基準で退院したほうが良いと判断しているのか，病院・病棟の方針なども確認する。

　この事例では，退院は主治医や担当看護師の個人の判断ではなく，できる限り患者本人の意向を実現する医療・ケアを行うことが緩和ケア病棟の理念であることを家族に説明し，追い出す目的ではないことを明確に伝えたことで家族の態度が軟化し，訪問看護ステーションと介護事業者を紹介するとともに，調子が悪くなったら病棟に戻るという条件で1週間の退院が決まりました。

北浦　かかわる人数が増えれば増えるほどwhat I wantが増えるので，問題が複雑になりそうですね。

渡辺　交渉術においては，「問題を小さく分ける」というのもポイントです。一見解決方法が見つからない複雑な問題も，4原則にしたがって一つひとつ確認していくうちに，小さな問題へと分解できます。問題が整理されると，より良い選択肢を見つけられる可能性が高まります。

平井　ハーバード型交渉術では，合意形成ができない場合の原因には大きく4つあるとされています^1）。1つ目は前提となっている事実認識が異なっている場合，2つ目は結論を導き出すための考え方やあるべき基準に関する認識が異なっている場合，3つ目はそもそも根底にある価値観が異なる場合，4つ目は交渉が条件の駆け引き――つまりパイの取り合いになってしまっている場合です。

　医療現場で起きる対立や葛藤は，状況にかかわる複数のステークホルダー間で「問題」が共有されていないことから生じるケースもあります。そこで，交渉術を使うことによってできるだけ多くのステークホルダーのwhat I wantの共通項を見つけていき，問題の共有化をめざします。医療者一人ひとりに交渉術の考え方を身につけてほしいと思います。

交渉力は実践しないと身につかない

北浦　交渉術の必要性を感じていても，いざ実践しようとすると難しいという声も聞きます。どうすれば身につけられるのでしょうか。

渡辺　昨年秋，北浦先生と共著で『今日から使う　看護現場の基本交渉術』（医学書院）という書籍を発行しました。コンセプトは「交渉術のレシピ本」。現場の看護師が読んで納得してやってみたら本当にできた，という感覚を持てるようにという思いを込めました。ここで重要なのは「読んで納得して」の後の「やってみたら本当にできた」の部分です。

平井　交渉力も他のスキルと同様に，書籍などで知識を得るだけでなく，実際に体験しないと身につきません。

　私が現在行っている問題解決アプローチのワークショップや講義でも，ケーススタディやディスカッション・ロールプレイといったグループワークを中心に据え，経験することを重視しています。

北浦　スタッフに交渉力を身につけてほしいと思った場合，研修を受ける時期など，効果的な方法を知りたいのですが，平井先生はどのようにお考えですか。

平井　ある程度臨床を知り，現場で交渉がうまくいかない状況を何度か体験した後がよいですね。現場でどのような経験を得るかは人によって異なるので一律の基準を決めるのは難しいものの，おそらく4－5年目くらいなのではないでしょうか。

　ワークショップには大学院に入り直した看護師も何人かいますが，臨床の中で壁にぶつかってから来た方は学習効率が高いことを感じています。

渡辺　明確な問題意識を持ったときに学びの機会を得られるとよいですよね。私が留学したミネソタ大公共政策大学院には社会人経験者が多数いました。社会人経験者は，それぞれの職業を経験した上で必要な知識や能力を求めて履修しているので，学びへの目的意識があり，学習効率も高い。看護の世界でも必要に応じてリカレント教育が受けられる体制を作れればよいのではないかと思います。

平井　知識を得た後にも，現場で活用し続けなければすぐに忘れてしまいます。教育者としては，交渉術を使うと良い場面に直面したときに，「ここで交渉術ですよ」と学習者にささやきかけたり，現場の中で交渉術を使わざるを得ない状況を作ったりするなど，日常の中での学びの支援も考える必要があります。

北浦　問題解決の基本とも言える問題の整理や原因の分析が苦手という方も多いです。論理的思考力を鍛えるにはどうすればよいでしょうか。

渡辺　実践的トレーニングとしてはディベートをお勧めします。ディベートというと交渉同様，日本では論争と誤解されがちなのですが，自分の考えを持ち，自分と相手の考えを検証し，その差異を認識した上で新たな合意形成を行うための方法論です。簡単にできるトレーニングとしては「よいところ3つスピーチ」（表2）がありますので，ちょっとした時間を活用して繰り返し試してほしいです。

表2　よいところ3つスピーチの手順

よいところを説明するには，そのもののよい点だけでなく，基準に照らしたり比較したりする論理的コミュニケーションが必要。特に③は違う視点から物事を考えるトレーニングとなる。

医療現場ならではの難しさ

渡辺　平井先生はアスリートを対象としたリーダーシップ研修もされていますね。研修をしていて，医療者との違いを感じることはありますか。

平井　はい。医療者とアスリートを比較して気付いたのは，「成功を積み重ねる」ことが医療現場では難しいということです。スポーツであれば，3日間も研修すれば十分な成功体験が得られます。それは，勝敗や点数，タイム，筋肉痛や疲労といった明確な結果がすぐに出るからです。チームの中でけが人が出た際にどのようにカバーするかなどの分担やリスク管理のシミュレートもしやすく，個人の間での意見の対立があったとしても，「勝利をめざす」という共通の目標があるので合意を得るための解決策がわかりやすいです。

　一方，医療現場では，医師・看護師，患者・家族，さらにはコメディカルや事務，それぞれの価値観や信念などにより意見が対立し，必ずしも共通の目標が設定できるとは限りません。定めた目標が最良のものであったか否かの結果もさまざまな要因が影響するため複雑でわかりにくかったり，結果が明らかになるまでに時間がかかったりします。

北浦　患者さんのQOLを最大の目標とするとしても，何が最良かは患者さんの病状やパーソナリティによっても異なりますし，治療や病状が今後どうなるかは医療そのものの不確実性の影響も受けるので，医療者一人ひとりの貢献度の判定も難しいですよね。

平井　最終的に「対立が解けない」という状態を医療者が受容することが必要になる場合もあります。以前私がコンサルテーションした別の事例では，さまざまな手を尽くしたものの，「事態を打開したい」という看護師のwhat I wantを修正せざるを得ませんでした。

北浦　看護師は医師や患者との関係において，what I wantを変えねばならないことは少なくないと感じています。そのような立場の看護師に必要な考え方のヒントはありませんか。

渡辺　「自分さえ我慢すればいい」と交渉を諦めてしまわないことだと思います。

　交渉における重要な要素の一つに「締め切り」があります。終末期医療の現場など，時間的制約がある場合にはとことん交渉することができず，Win-winの結論を出すことが難しくなりますが，一方で他部署との業務分担など，時間制約があまりない交渉もあります。そういった場面では，結論を急がず，長期戦も視野に入れて交渉に取り組んでください。情報収集や相手の分析を十分に行うことが成功の秘訣です。

北浦　医療現場は常に時間に追われているので，結論を急いでしまいがちです。注意しないといけませんね。

渡辺　「複数の選択肢を考える」ことともつながりますが，望まない交渉結果を避けるためには，“交渉における合意案に対する最善の代替案（Best Alternative To a Negotiated Agreement；BATNA）”を用意することも，常に意識しておくと良いと思います。

■人を動かす要素は「論理」「感情」「人柄」

平井　病院で医療者の方々から相談を受ける中で気付いたことは，交渉がうまい看護師さんはパーソナリティを見極めた上で交渉するスキルに長けているということです。

　逆に，ストレスマネジメントの相談で新人や若手の教育の中での怒りについて聞く際には，相手の特性やパーソナリティを変えることで問題を解決しようとしているケースがあることがしばしば気になります。相手の情動や認知そのものに直接介入しようとしてもコミュニケーションのひずみが生じる一方です。

北浦　確かに，患者さん相手であればできる限り相手を尊重してあげようと思える場面でも，同僚や部下など同じ看護師が相手では感情的になってしまうこともある気がします。感情的になると客観的な判断もしにくくなりますし，相手も反発してしまうとわかってはいるのですが……。

平井　「人（感情）と問題を切り離す」のは，問題を外から見る立場であれば比較的容易なのですが，自分が当事者の場合は難しいですよね。しかし，「言ってもわからない人がいること」を認めた上で，その中でより良い落としどころを探すのが交渉です。

渡辺　交渉の展開は，当事者が置かれている客観的な状況だけでなく，当事者の持つ物事のとらえ方・考え方の傾向にも影響を受けるので，相手のパーソナリティの分析は不可欠な要素です。

　また，相手との人間関係も重要な要素です。「理屈はわかったけどなんとなく嫌だ」ということは日常生活においてはよくありますね。

北浦　相手を説得するには論理的に話すだけでもだめということですね。

平井　自分の主張する理論が正しいからといって，正しさを盾に無理矢理相手を変えようとしては人間関係に傷がつきます。相手の特性に合わせたコミュニケーションを駆使することで，相手のYesを引き出すこともできますし，仕事や人間関係をよい方向に変化させることもできます。

渡辺　人を動かす要素には「論理（ロゴス）」「感情（パトス）」「人柄（エトス）」の3つがあると言われています。得失をわかりやすく理解させ，共感や同情を持たせ，嘘をつかないといった信頼を与える。この3要素を統合したアートが交渉と言えます。

北浦　なかなか難しそうですね。

渡辺　最初から完璧な交渉ができる人はいません。日常の中でできることから練習し，小さな成功を積み重ねていくことが大切です。

北浦　今日のお話を通して，交渉力が管理者に必須の能力であることはもちろん，現場のあらゆるスタッフも身につけるべきスキルだとあらためて強く感じました。体系的に理論を学んだ上で，各自が苦手な要素を補いながら実践していく必要がありますね。本日はありがとうございました。

（了）

◆参考文献
1）ロジャー・フィッシャー，他．金山宣夫，他訳．ハーバード流交渉術．阪急コミュニケーションズ；1998．
2）北浦暁子，渡辺徹．今日から使う　看護現場の基本交渉術．医学書院；2015．

きたうら・あきこ氏
高知女子大卒，日赤看護大大学院看護学研究科修士課程修了。千葉商科大大学院政策研究科博士課程単位取得退学。日赤医療センターでの看護師経験の後，大学教員，日本看護協会勤務，継続教育における教育プログラム開発等を経験。2008年看護コンサルティングファームNKNにおいて看護コンサルティング活動を開始。09年より西武文理大学看護学部客員教授。専門は看護職の人材育成・能力開発，看護管理。

ひらい・けい氏
阪大人間科学部卒，同大大学院人間科学研究科博士前期課程行動学専攻修了，同後期課程行動学専攻退学。阪大コミュニケーションデザイン・センター等を経て，2011年より阪大医学系研究科生体機能補完医学講座兼任教員，12年より阪大大型教育研究プロジェクト支援室准教授，14年より阪大未来戦略機構次世代研究型総合大学研究室准教授。国立がん研究センター中央病院・東病院精神腫瘍科外来研究員，市立岸和田市民病院緩和ケアチーム健康心理士。日本サイコオンコロジー学会理事。専門は行動医学，健康心理学，社会心理学，サイコオンコロジー，緩和医療学。

わたなべ・とおる氏
慶大法学部政治学科卒，米国ミネソタ大公共政策大学院公共政策学修士課程修了。財団法人松下政経塾フェロー，米国スタンフォード研究所インターナショナルフェロー，衆議院議員政策担当秘書，民間コンサルティング会社勤務を経て，2005年より現職。政策コミュニケーション，マーケティング，アドボカシー，公的組織のガバナンス改革等のプロジェクトに従事。全国教室ディベート連盟監事，全国高校英語ディベート連盟理事。専門は現代政治学，行政学・行政経営論，社会調査論。