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第2844号 2009年8月31日


医長のためのビジネス塾

〔第7回〕企業戦略(2)戦略的思考のフレームワーク

井村 洋(飯塚病院総合診療科部長)


前回からつづく

戦略の必要性

 戦略はどうして必要になってきたのでしょうか。マーケティングが必要になった理由と同様に,人々が必要とするものを,単に作って売るだけではうまくいかなくなったからです。それはどうしてでしょうか。特殊な技術を必要としない製品の提供については,一部のメーカーだけで独占することができず,その製品の需要が多いことがわかれば,他のメーカーがその市場に容易に参入し,競争が発生するからです。

 競争は,提供される製品やサービスの改良につながっていきます。また,提供体制も改善されることによって,迅速な品ぞろえも可能になります。このように,競争の発生は私たち利用者にとっては便利な状況なのですが,提供側にとっては,競争に生き残るための努力が必要になってきます。そして,その努力の方向性を定めなければ,人,モノ,財政,時間,情報という貴重な資源を無駄に消耗することになります。それを回避するために,組織全体として大きな方向性を適切に判断・決断していく戦略を重視するようになったのです。

医長と戦略

 筆者が受けた社内経営研修において戦略の必要性は理解できたとしても,新たに湧いてきたのは,「戦略は,私のような診療科長にとって,どのような意義があるのだろうか」という疑問でした。現在,その疑問に対しては,「医長は,所属診療科内部の改善だけでなく,外部も見渡した上での判断を要求されることが多い。戦略の思考とツールは,その目的に活用できる」という認識に至っています。

 診療科内部の改善が意図するところは,方向性の定まった目標を効率よく達成していくためのHowを洗練することであり,部分の最適化を図ることです。一方,戦略とは,何が必要か(What),なぜ必要か(Why)を考え定めることです。診療科の医局員ならば,前者を理解し各々の努力をするだけでも組織への十分な貢献が可能です。しかし医長職になれば,後者のように,外部の状況や環境を見定めながら自分たちの方向性を決定する意識を持っていなければなりません。当該診療科に降りかかってくる課題は,内部の改善だけで解決できないことがたくさんあるからです。

 では,医長が外部を見ようとしたときに,何が外部に相当するのでしょうか。他職種,他の診療科,所属する病院全体,病院が存在している市町村,市町村のある自治体,日本全体,さらにはアジア,そして世界へと,あたかも自分自身の視点がだんだんと遠隔していくように考えてみてください。課題の内容や大きさによって,どこまで拡大すべきかを決めればいいのです。

 例えば,所属科の医師が退職した後も,その欠員が長期間にわたって補えない場合があります。そのときには,医師派遣の依頼および自前の医師雇用が,一般的な方法として挙げられます。こういった方法でうまく解決するならば,戦略的思考の必要性は生じません。しかし,いずれの方法を用いても期待どおりに事が進まない場合には,医長の戦略的思考が問われることになります。

 「当科には,当院には,当該の地域には,どうして欠員した医師の補充が必要なのか?」「必要だとしたら,どのような医師が必要なのか?」「そもそも,なぜに欠員が補充できないのだろうか? 当科や当院の吸引力に問題はないのだろうか?」「当科の医師を補充する以外の選択肢はないだろうか?」などと,さまざまな視点から見つめ直し,課題を解決するための議論を尽くすよい機会なのです。その上で,所属科のビジョンに基づいた具体的な行動計画を打ち出すことにつながれば,神様が微笑んでくれます。少なくとも微笑む可能性が高まるはずです。

「SWOT分析」というフレームワーク

 ここまでで戦略的思考の必要性は理解できたものの,それだけでは実際に何をどうしたらいいのかよくわかりません。戦略的思考をするには,そのための枠組みを利用したほうが,物事を効率よく考えることができます。

 企業においては,戦略を考えていくツールとして多数の枠組みが考えだされてきました。その枠組みのことを,「フレームワーク」と呼びます。フレームワークは戦略に特化したものではありませんが,戦略に関するものがたくさん編み出されていることから推測すると,概念的な思考をすることの多い戦略にこそ必要性が高いのだと思います。ここからは,頻用されてきたフレームワークについて紹介します。

 1960年代に開発されたSWOT分析は,現状分析のためのツールであり,定番のフレームワークとなっています。企業や個人の「強み」(Strength),「弱み」(Weakness),「機会」(Opportunity),「脅威」(Threat)の4つの要因を軸に,自分たちの状況や能力を評価し,目標達成に向けての戦略を考えることができます(SWOTとは,4つの軸のそれぞれの頭文字です)。このツールを使用することで,自分たちの「強み」と「弱み」という内部環境,自分たちをとりまく「機会」と「脅威」という外部環境を,区別して提示できます。

 SWOT分析の一例
 後期研修の拡充を予定している地方病院を題材にして,使用方法の一例を表に示します。内容は,SWOT分析を理解するために準備した架空のものです。

 「強み」は,初期研修ではそこそこの定評を得ており研修医が集まってきていることです。これから後期研修医を多数募集するための予算も準備されています。「弱み」は,病院の広報活動にかける部門が手薄で,その手法も古くさく貧弱なことです。都会から少し離れていることも挙げられます。「機会」は,初期研修のみならず後期研修においても,一般病院で行うことを希望する初期研修修了者が増加してきていることです。「脅威」は,初期研修修了者の選択行動として,都市部の病院に流れる傾向が強いことです。

 後期研修医が都市部に流れる傾向という「脅威」に加えて,都会から離れているという「弱み」が伴っているために,これらの要因による最悪の事態も予想できる状況です。それを回避するためには,弱みである情報発信力を強化するとともに,「強み」である初期研修での定評を活用して後期研修も充実しているという評判につなげるような戦略的方向性を採用することが,選択肢として挙がってくることに気付きます。

 そのように「強み」を活かして,「機会」を利用できるための戦略(表の戦略1)も,回避という戦略(表の戦略3-4)と同様に想起できるようになることが,このSWOT分析という現状分析ツールのよい点です。しかしながら,現状分析が整理されて戦略想起につながる反面,あまりにも大雑把すぎることや,当たり前の結論しか得られないという点が,このツールへの代表的な批判として挙がります。しかし,このような思考パターンをこれまで意識していなかった医長にとっては重宝するツールだと思いますので,皆さんも必要時にはぜひとも試用してみてください。

つづく

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